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要成为卓越的领导者就得做一个关系高手

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本文选自微信公众号“中欧商业评论”微信公众号

我们曾访问过200多位潜在领导者,要求他们描述一下心目中的理想领导者。大家普遍认为,理想的领导者应该是那些能够建立良好的内部、外部合作关系的人。我们梳理了潜在领导者日常涉及的最主要的关系网络,发现以下六大内外关系正成为判断其是否具备未来领导力的直接挑战。

关系一:成为下属的成长伙伴

员工不再期待公司为他们提供所谓的“保障”,与此一同消失的是盲目的忠诚。大部分潜在领导者将自己视为“自由工作者”而非传统的“员工”。他们认为自己有责任实现自己的价值,并把未来的领导者视为合作伙伴而不是老板!

因此,领导者必须成为下属良好的合作伙伴。除此之外别无选择—如果不成为好的合作伙伴,就无法拥有好的员工。

关系二:告别“三抢”

过去,许多领导者与同事争抢员工、资源和理念——他们还会因为“赢得”这场竞争而受到奖励。成功的领导者会共享人力资源、资金和理念,不会被界限束缚。

共享人力可以拓展他们需要管理的专业度和广度;共享资金可以将成熟的业务资金转移给高速增长的业务;共享理念可以帮助彼此学习成功和失败的经历。

这看似容易,执行起来却很困难。CEO要提高谈判和实现“双赢”关系的各种技能,引导各部门的负责人学会选择短期损失而长期获益的策略。

关系三:成为团队合作伙伴

许多潜在领导者不再是高高在上的部门主管,而是团队中的合作伙伴。他们将会像咨询公司的总经理那样工作。比如:麦肯锡的总监对某个客户的了解往往比不上他的下级。对于下级咨询顾问来说,如果他们获得的资源和支持力度不能满足客户的最大利益,就要挑战自己的总监。这种观念教会了CEO要与总监们达成共识,形成结果问责制的关系。

未来的潜在领导者需要承担责任、共享信息并从微观和宏观的角度来看待问题。如果中层经理比高层经理懂得的更多,后者就有必要学习如何提升影响力。

关系四:向短期销售Say No!

未来的潜在领导者还必须学会积极开拓外部关系,与客户、供应商和竞争对手建立新型合作关系。

随着公司不断壮大,过去购买单一产品的短期销售策略也会转变为购买集成解决方案的新型模式。大零售集团家得宝或沃尔玛不愿意与成千上万的供应商合作,而是与更少的供应商合作,这些供应商不仅能提供产品,还能提供定制的送货系统。另外,许多客户想要“网络解决方案”,而不仅仅是硬件和软件。

因此,随着供应商和客户关系的不断改变,供应商公司的领导者应该变成合作伙伴而不是销售人员。建立长期客户关系而非实现短期销售业绩意味着:供应商要对客户的整体业务有更加深入的了解,要做出许多小的牺牲以获得更大的收益。

关系五:结盟供应商

BM越来越多的业务定制解决方案中,包含了非IBM的产品和服务。为了客户的利益,也为了企业自身的利益,这样的做法越来越普遍,制药和电信行业也出现了这样的趋势。

因此,很多公司习惯“打压供应商”以获得最低的价格,提高利润和收益,但现在他们意识到,供应商的成功直接关系到自己公司的成功。

事实上,有些公司将对供应商的承诺视为核心价值观之一。他们求同存异,关注共同利益,为终端客户提供产品或服务!

关系六:今天的对手,明日的客户

与过往不同的是,如今的大部分潜在领导者都将竞争对手视为潜在客户、供应商和合作伙伴,与竞争者保持着复杂而多样的关系。因为今天的竞争对手很可能就将成为明天的客户,“赢”的定义也发生了改变。不公平地“打压”竞争对手,破坏它们的生意可能产生严重后果。

因此,在竞合时代,为了追求更为长远的利益,竞争对手之间不应该串通勾结或不公平竞争,而应该诚信公平地交易。

以上六种合作关系的趋势相互促进。人们感觉工作越没有保障,就开始拜访供应商、客户和竞争对手,希望成为它们的员工。而作为领导者,需要了解更多其他公司的信息,建立长期合作关系,形成“双赢”合作关系。

这种现象对不同的公司来说都是积极的。随着外包趋势不断增加,我们难以界定究竟谁是外部的客户、供应商、竞争对手,抑或内部的直接下属、经理或合作伙伴。

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