在恐慌心理的影响下，一般决策者的表现有：缺乏关于决策对象的完整信息；容易放大事件对自己生存的影响；缺少直接判断的依据和指标；容易联系灾难性的后果；依赖专家的专业能力，容易受专家意见的左右。
针对颠覆性变革引发的恐慌心理有两种管理状态：一种是恐慌激起管理层的“自动驾驶”思维模式，将精力放在业已熟悉的旧业务活动中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；另一种是管理层利用恐慌心理提升组织的紧迫感，调动积极性，为创造新业务服务。
华为的任正非曾用“华为的冬天”来警示管理层需要励精图治；英特尔的前总裁安迪·格鲁夫也用“只有偏执狂才能生存”告诫团队。这都是管理层善于利用自然的恐慌心理的案例。
颠覆性变革的决策思维
常态决策追求低成本和高效率。即使在“有限理性” (bounded rationality)和“直觉偏见”(Heuristics and Biases)条件下，管理层的决策仍然要依据理性法则、回归分析、概率比较分析等决策规则，其方法论主要依赖于归纳法和演绎法，视偏差为可以忽略的例外。常态决策的共同特征在于对历史经验知识的依赖，假设人有能力充分预测未来，能够事先决定自己的策略目标，并为此设计实现目标的路径。决策变成选定其中的一个选择，并调动资源去实现它。
而颠覆性变革，面临“两可之间”的不确定性、只有弱信号、并需要处理恐慌心态，就不是常态决策能够处理的挑战。这样的变态决策只有放到“危机管理”的思维状态下才能有效处理。这里所说的“危机管理”不是一般意义上的“突发事件管理”，而是指一种缺乏决策资源的临界决策状态，它的任何决定都可能给组织带来重大的后果。这种思维条件和方法正好对应了颠覆性商业模式的本质特征。
具体来说，表现在三个方面。首先，它的确定性与决策过程的高度复杂性联系在一起。决策过程的变量越多，相互作用越频繁，而且变量之间可能同时发生作用，这影响了决策的复杂度。涉及小概率的事件，因为有认知的盲区，降低了人们的全面、系统的理解能力。此时，决策复杂度提高了，决策的不确定性也增加了。颠覆性模式一般包括不同于以往的创新因素。在市场检验的证据没有出现之前，其效果属于小概率事件范畴。因此，关于颠覆性模式的选择不能套用常规决策的认知模式，但可以使用危机决策的方法去处理。
其次，危机决策强调的“学错”与颠覆性模式包含的“弱信号”特征相对应。危机决策者以“小概率事件”和“不知的不知”看待决策对象。在这样的思维方式下，决策者会强调“学错”而不是“学习”。
学习的主旨是总结过去的成功模式，并加以重复使用。学习的思维方式为归纳和演绎“中间值”知识，排除偏差的影响。学错则以感知“弱信号”为重点，关注“偏差”后面的陌生迹象，尝试多种可能性的解释。学错的思维方式强调“溯因推理”(Abductive logic)的逻辑，在残缺的事实背景下，假想最有说服力的未来可能，然后捕捉或缺的证据。“溯因推理”不排除归纳和演绎的逻辑，但以想像和假设为先。颠覆性模式刚出现时只有关于未来可能性的弱信号，不可能有大量的事实证据，所以危机决策的思维方法更适用。
在学错思维指导下，为扩大“两可性”中的积极因子，有危机决策能力的组织更能把颠覆性模式当作实现未来可能性的“实际期权”(相对于金融产品的虚拟期权而言)。谷歌向机器人、无人机、穿戴技术产品多元发展；脸谱允许新收购的短信技术(WhatsApp)和虚拟技术(Oculus VR)按自己的模式独立发展，这都是“实际期权”概念的具体应用。
最后，危机决策包容主观性、感性和直觉特征，视其为前提条件，而非力求排除的干扰因素，因为对感性心理活动的包容性有利于理解和管理恐慌性心态。我们的研究发现，有跨行业危机和风险管理经验的团队，经历过多次危机和风险的团队，更善于将恐慌心态转换为变革决策的紧迫感。这种紧迫感帮助他们整合利用颠覆性模式，先服务于挖掘旧业务的活动，然后逐渐转向创造新业务的活动。
我们可以根据“复杂性”和“紧迫性”两个维度的影响，将决策划分为四个类别(见图1)。
项目决策。复杂性较低，有充分的思考时间，主要运用成本和收益的比较来建立选项，并做出选择。
规划决策。尽管涉及的变量比较多，但决策者假设能够通过内外环境分析找到优势和劣势，比较机会和威胁，然后根据自己的长远策略目标，选择策略发展的路线图。规划决策往往有长期的时间提前量，因此决策者没有较高的时间紧迫感。
风险决策。针对系统中的薄弱环节，决策者设想“突发性应急方案”。因为决策对象往往是子系统，相对的复杂性比较低。而在众多子系统中选择优先考虑的对象，往往比其它子系统更加需要及时的关注，因此决策者的紧迫感较高。风险决策者根据事件发生的概率分布特征制定防范和控制程序，力求降低负面影响，快速恢复秩序。对于无法挽回的冲击，决策者可以利用各种保险来对冲风险。
危机决策。与前三类的常态决策不同，危机决策要借机创造新秩序。情境分析注重弱信号发出的可能性，鼓励决策者大胆想像未来的图景，总是提醒决策者预留 “不确定”的未来空间，想像还有什么现在看来不可能的因素会引发组织生存危机。
情境分析综合运用包括溯因推理在内的三种逻辑编织生动的未来演变路线图，帮助决策者抓捕关键的弱信号，提前预想沉默的趋势。对颠覆性模式，这套未来情境分析的思考工具兼顾了道路选择的悖论，让创业者随不同的情境，在实践中调整。
颠覆性模式的选择
颠覆性模式并不意味着都能为创造者带来“先行者的红利”。航电(Garmin)全球卫星定位技术刚出世时，被视为下一个苹果，但其利基很快就被智能手机的免费地图模式动摇了，迫使它深度开发航海、高尔夫、野营等小众市场。网课(coursera.com)联合斯坦福大学等名教授，试图颠覆传统大学教育，然而两年过后却不得不重新寻找和传统大学互补的模式。借用经济学的寻租概念，用颠覆性模式创造新产业犹如“开发新地租”，需要设计合适的转型过程。
颠覆性模式也不是非得“革命”现有业务才会成功。亚马逊模式确实摧毁了美国的第二大书店博德斯(Borders)，也逼着第一大书店巴诺自我革命。同样是书店，发源于大阪的茑屋书店(Tsutaya Books)则把书店开成文化的庙会，视传统书店消亡为扩张的机会，在全日本开了1400家分店，成为传统书店利用网络技术强化现有业务的成功案例。沿用地租的概念，颠覆性模式也可以用来“挖潜旧地力”。
颠覆模式的创新需要具备管理学家查尔斯·奥赖利三世与迈克尔·图什曼所提出的“双灵活能力”(Ambidexterity)，用我们的话说，就是企业需平衡“开发新地租”和“挖潜旧地力”两种能力。
理解企业自身双灵活能力的高低，可以帮助企业选择合适的颠覆性模式，或者避免“模式创新”的陷阱；可以帮助企业根据具体条件做出决策和选择。同样值得注意的是，组织心理是“恐慌”或“紧迫”对选择也有影响。
如图2所示，根据“挖潜”与“开发”的双灵活能力，以及“恐慌”与“紧迫”的组织心理状态的影响，颠覆性模式的利用可以分为四种选择类型：观望型、挖潜型、开发型和综合型。我们通过几家企业的实践来说明这四种选择的前提条件。
颠覆性模式的选择类型观望型选择
选择观望模式的企业受到内外两重因素的影响。对内，企业有自己长期发展而形成的固定商业模式，其价值、交易和资源结构比较刻板，不易改变。这种现象在工业产品企业中比较普遍，因其所使用的生产技术类别特殊，环环相扣，很难分拆并灵活应用到新产品设计上。企业越是注重标准化流程、生产效率和成本控制，常态管理越是规范，商业模式的刚性就越强，越难在短期内实施柔性变态管理。当市场急剧恶化时，恐慌心理激发下意识的自动行为，首先致力于最熟悉的成本和效率活动，同时观望新模式。福建龙工集团就是观望型的例子。
