它成功的原因，并不是来自重视规划的策略制定方法，而目前有些商学院仍在教授这类方法。
宜家家居创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）
英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）创办的宜家家居（IKEA），提供实用的极简风格家具，是全球最大的家具零售商。最新数字显示，宜家家居在全球49国设有411家分店，共有19万名员工，年营收360亿欧元。它的著名特点包括用六角型扳手组合的平整包装家具、瑞典肉丸，以及展示间里如迷宫般的商场路线，汇聚成它的胜利方程式。
宜家家居创办人英格瓦·坎普拉德2018年1月过世，任何一位CEO都会肯定他留下的成果。
宜家家居的差异化做法，破坏了家具业当时的习以为常的做法。它在便宜的市郊设立占地广大的店面，销售价格平实、自行组装的家用家具。但宜家家居是如何想出这个致胜策略的呢？
当然，坎普拉德的坚忍个性、商业头脑、领导力，都是宜家家居成功的因素。全球对他发出的讣闻，都肯定他的这些特质。然而，宜家家居的成功还有另一面，常遭到忽略。如果我们只看领导人个人种种错综复杂的背景，就会忽略这家公司其他隐而不显的重要因素：公司历史上的种种矛盾、公司的各种流程与日常事务，以及全公司共有、根深蒂固的创新文化。
有时候，策略领导力是要想出一套宏大的计划，然后严谨平顺地执行。但策略领导力也常需要聪明地回应，例如因应未曾预料到的挑战，或是回应意外得到的好评。像宜家家居这样的成功企业，若是太注重在创办人留下的成果，就可能会忽略这些隐而不显的重要成功因素，于是讲出的故事也显得太理所当然，只是后见之明。
宜家家居成功的原因，并不是来自那种重视规划的策略制定方法，而目前有些商学院仍在教授这类方法。事实正好相反。宜家家居的成功，是结合了不同做法，包括视情况调整，以及出于必要而创造新事物。举例来说，1951年宜家家居推出第一份目录时，许多零售商也有类似的邮购商业模式。竞争对手为了击溃这家新进公司，于是发动价格战，几乎把羽翼未丰的宜家家居逼到破产。
坎普拉德的最后反击，就是在1953年于瑞典小镇阿姆胡特（Älmhult）开了一间小小的展示店面，希望顾客亲眼看到和摸到那些家具，并且做比较，好让宜家家居能够绝处逢生。
坎普拉德的回忆录写道：“我这辈子从没这么害怕过。”店面开幕那天，门外有大约一千人排队等待。真的是一夜之间，新的商业模式浮现了，也就是透过展示店面来销售，而非邮购。这成了宜家家居的知名特色。
同样地，有一天员工在包装家具的时候，有人随口问说桌脚到底会占多少空间，结果导致另一个革命性的构想：如果产品都采用平整包装，情况会是如何？后来的发展大家都已知道，但在当时这是很独特的想法。
1960年代，又出现另一个宜家家居未曾预料到的事件：广达31000平方英尺（约2900平米）的新店面开幕，掀起一阵热潮，18000人热切等待新店开门。但过度的热情引发惨剧：结帐柜台不足，队伍越排越长，有些顾客感到不满而离开（甚至有些人没付钱就带走商品）。正是这次经验，启动了宜家家居的自助服务模式：顾客离开展示区时，自行到仓储区拿取那些已包装平整的商品，把商品放上推车之后，自行带到结帐柜台。
这种结合了见机行事和严格纪律的做法，才是宜家家居成功的重要原因。
宜家家居也拥有独特的制造策略和商业模式。它的产品在瑞典设计，但多半是在发展中国家制造，以降低成本。大多数产品的最后组装是由消费者完成，因而能够节省空间，而且不仅能降低成本，也能简化制造流程。宜家家居在整个发展历史过程中，一直努力避免偏离这个模式。
坎普拉德值得称道的另一点，在于让宜家家居专注在共同的企业目标：“为大多数人提供更美好的日常生活。”他培养了一群受信任的人员，以维持并发展宜家家居特别的文化，公司文化的内涵记录在1976年出版的宜家家居圣经《一间家具商的誓约》（The Testament of a Furniture Dealer）。书中提到：“我们要提供多种设计优异、功能良好的家具用品，而且我们的价格低廉，尽量让最多人能够买得起。”宜家家居的企业价值观，呈现在它强调的简约、注重细节、品质及注重成本。
但最受人忽略的，或许是宜家家居组织文化的强大，组织文化在过去七十年间一直支持着这家世界级领导业者。常有人说“文化把策略当早餐吃（culture eats strategy for breakfast，意即企业文化的影响力远胜过策略）”，而宜家家居的管理团队一直专注打造组织文化，以激励全球数万名男女性员工，无论他们所属国家的文化差异，这个组织文化的内涵是：平等的文化，称呼所有员工为同事，鼓励所有人每天都思考可以如何改善公司，并在顾客服务及产品方面持续创新。
当然，领导人是必要的。然而，任何措施的成功绝不只是因为领导人，还需要有鲜活且授权给员工的文化，即使领导人不在了，文化仍会持续下去。
否则一旦领导人离开了，公司就会失败。以宜家家居来说，一直以来有许多复杂、无法预测和互相矛盾的因素，带来它的成功。有些因素经过好好规划，但有许多因素未经过规划，而是见机行事。究竟执行长与公司绩效之间是否有清楚的关联？目前的研究并没有明确的结论。影响企业表现的因素，多半是环境因素、领导人身边的团队、企业结构，或是结构与组织文化。
那种把企业领导人理想化的做法常常会造成误导，但仍很常见。我们若是盲目从众，只会学到错误的教训。宜家家居似乎很少犯下这种跟随别人做法的错误。
［本文作者迈克尔·贾瑞特是欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为资深访问教授，曾于克兰菲尔德管理学院（Cranfield School of Management）担任专任教职，也曾任教于伦敦商学院（London Business School），并为企业界提供变革管理方面的咨询。］
来源：家族企业杂志
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