在溢出效应之下的相爱相杀 尽在麦当当和KFC

陪伴一代又一代人长大的麦当劳和肯德基，到底是相亲相爱的好基友，还是冤家路窄的死对头？

在中国不少城市，有肯德基的地方，附近总能看到麦当劳；同样，麦当劳的不远处，也往往也看能到肯德基。这到底是为什么呢？

常常成双成对出现的麦当劳和肯德基，也因此被网友调侃是一对“好基友”，甚至有了“世界上最浪漫的事就是，麦当劳永远在不出一百米外的地方注视着肯德基“这样的段子。

那么问题来了，陪伴一代又一代人长大的麦当劳和肯德基，到底是相亲相爱的好基友，还是冤家路窄的死对头？

传统的商业智慧让人们认为，竞争者的进入将减少彼此的销量和利润，对于那些相似且面向同一顾客群体的企业而言，更是如此。因此，一些企业往往会选择将店开在离竞争者较远的地方，这样它的市场份额会更大。

中国的快餐市场蓬勃兴起，肯德基和麦当劳是这一市场中最大的两家直接竞争者，但是两家企业却从互相之间的竞争中获益颇丰。

我和我的同事就过去30年来肯德基和麦当劳在中国的扩张历史进行了研究，我们收集了两家公司的诸多数据，包括每个城市每年的新开门店数量和当地的经济指标等。

我们发现，竞争对手的存在迫使肯德基和麦当劳的业务扩张，尽管两者业务扩张的理由不尽相同。

肯德基和麦当劳的中国之旅1987年肯德基在北京开设了第一家门店，它向中国人传递了西方的新饮食文化——快餐。迄今，肯德基在中国1100多个城市开设了5000多家门店，主导着中国的快餐市场。

▲ 1987年，肯德基登录中国

我们的观察发现，肯德基往往率先进入省会城市，然后扩张至邻近城市。肯德基的第一家门店开在中国的首都北京，然后快速扩张至经济较为发达的东南沿海地区。此后肯德基才逐渐向华北、东北和中西部地区扩展。

▲ 肯德基在上海开设的首家门店

而与肯德基的策略不同，麦当劳的扩张则较为保守。1990年，麦当劳在深圳开设了中国大陆的首家门店。彼时麦当劳的区域总部设在香港，而深圳则是毗邻香港的城市。 在麦当劳涉足中国大陆市场的最初几年里，麦当劳只在一些大型城市和邻近深圳的一些东南沿海城市开设门店。自1999年起，麦当劳加速了其门店的扩张，但是其扩张速度与肯德基相比仍然较慢。

▲ 1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家餐厅

肯德基往往有着先入为主的优势。麦当劳在中国大陆现有2200家门店，不到肯德基门店数量的一半。 我们的研究发现，肯德基和麦当劳在两者竞争较大的城市均开设了更多的门店。竞争对手的存在似乎鼓励着肯德基和麦当劳的业务扩张。这主要是出于两点潜在的原因：市场学习和需求扩张。 我们运用数学模型进行了复杂的计算，发现肯德基和麦当劳向竞争对手的地域扩张是出于不同的原因。肯德基的存在使得麦当劳认识到当地的市场潜力和增长动力，而麦当劳的存在则使得当地市场准备好接受洋快餐，这也有利于肯德基进入这一市场。

麦当劳与“市场学习”

肯德基和麦当劳是如何做到这一点的呢？

相比麦当劳而言，肯德基更加了解中国本土消费者的需求。比如，肯德基大中华区初创期的领导都来自于中国台湾，他们比麦当劳那些外国的高管更加了解中国的文化和市场。他们对中国文化与市场的敏锐洞察让肯德基在中国快餐市场迅速增长之时分得更大的一杯羹。

肯德基的存在也暗示麦当劳其充分挖掘市场潜能的努力。因此，麦当劳从肯德基那里明白市场是值得进入的。

麦当劳扩张的模式，进一步证明了前述市场学习的观点。麦当劳从它的竞争对手那里学习当地市场及其潜力，因而更有可能到竞争对手销量更好的地方扩展业务。这表明对手能够充分理解那个市场。尽管麦当劳以此模式进行扩展，但是肯德基似乎并非如此。

肯德基与“需求扩张”而为什么肯德基拒绝率先进入某一地的市场呢？也许这是因为这些市场并未像它所选择进入的市场那样拥有巨大的发展潜力——很有可能这些市场对洋快餐并不“感冒”。

但是如果麦当劳率先进入这些市场，建立起市场对洋快餐的消费需求，最终肯德基会愿意进入这一市场。相比炸鸡而言，汉堡是洋快餐的标志。因此麦当劳将向当地居民介绍美式快餐，培养他们对洋快餐的消费习惯。这一对市场消费习惯的培养扩大了当地对洋快餐的消费需求，进而吸引肯德基加入这一市场。

相互学习，彼此受益当对手进入某一市场后，吸引肯德基或麦当劳加入竞争的动机不尽相同。 “市场学习”观点认为，一家企业加入市场竞争是出于竞争对手对当地市场的认识。而“需求扩展”说则认为竞争对手培育了当地需求，使得其加入市场竞争的过程变得更为顺利。 我们的研究发现，互相竞争的企业在向海外市场扩展的过程中能够彼此学习、彼此受益，而不同企业学习和获益的方式则不尽相同。

一些企业之间的竞争关系十分激烈，认为彼此在为同一个市场而竞争。而令一些企业则视竞争者为自己业务拓展的垫脚石。但是不管怎样，企业之间的竞争能够让品牌充分发挥潜力，也给顾客以更多的选择。

但是当市场饱和以后呢？

在溢出效应之下，竞争将会成为企业关系的主流。此时，企业可能更有可能会考虑远离它的竞争对手。