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疫情下的组织如何应对不确定性的黑天鹅?

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新浪教育讯 2月29日新浪商学院诚邀华东理工大学商学院教授、中国行动学习研究中心主任、创课群落创始人高松为您解析《疫情下的组织如何应对不确定性的黑天鹅?》

以下为精彩直播实录:

首先在正式开始之前,感谢我的老东家华东理工大学商学院,这十年里我们相互融入到彼此的生命当中,我们结下了非常好的情谊。我知道今天我们商学院有很多老师和我们的学员、校友都来到了现场,当然现场一定还有很多我的老朋友以及新朋友,也希望在疫情期间你们的身体保重,感谢你们的参与。

我们今天讲的主题是“疫情下组织如何应对不确定性的黑天鹅”。

大家都知道,这场疫情到现在为止已经得到了有效的控制,所有企业和单位面临复工。疫情之后,我们怎么样更加好地运营。我们需要更加深入地思考疫情这样的灾难没有放过我们,同时我们也不能够放过灾难,因为如果我们不能借由这样一个灾难来深入地去思考问题,更加深入地去思考,未来我相信即使没有疫情,一定会有其它的黑天鹅事件突然发生的时候,我们的组织依然无法应变。所以,这就是我们今天需要谈论的重点问题所在。

今天展开我整篇演讲的核心是基于我3月份要出版的新书——《赋能团队》。在这本新书里,我希望向所有的组织、企业去做一个呼吁,就是组织管理的赋能时代已经来临。在这本书里,我大致介绍了三个目标:重新定义一个赋能的新的时代;重新原创性地定义在组织管理当中赋能的含义到底是什么;如何打造一个赋能型的组织、以及赋能团队的意义是什么。

除此之外,我还希望能够给到具体的工具和方法,包括今天我也会结合一些具体我实操的案例,给大家一些术和工具层面,帮助大家真正打造赋能组织和赋能团队。所以,我希望从思想、方法和工具三个层面打通,能够彻底来帮助企业创造真正的赋能组织和赋能团队。

下面进入到今天的主题,分为五个部分。

管控型组织僵化、应变能力差,失败是宿命

第一部分,整个疫情“黑天鹅”的反思。这里我把它叫做组织压力测试。什么叫组织压力测试?当日子很好的时候,哪怕有一些体制弱的组织,其实也能混日子。但是当疫情到来,这种日子突然变寒冬的时候,很多组织已经抗不了这个寒冷迅速崩塌了。这就是组织压力测试。但是在这场测试里,据我观察,我看到大量的企业反映出三个非常关键的问题。

1、应变能力差。当疫情突然来临的时候,我们的交付、客户、运营、生产、供应和供给都会出现大量的问题,可能很多组织都处于一种束手无策的状态,没有迅速行动起来做出相应的应对措施,这是一个非常普遍的状态。

2、缺乏组织逆行者。什么叫组织的逆行者?像钟南山院士,包括我们很多的医护工作者,他们都是逆行者,逆行者是冒着危险,有着牺牲精神的。但是当我们看到整个组织出现问题,很多老板非常失望,说我们的组织缺乏逆行者。我也知道很多企业的案例,比如企业的资金链出现问题,大家的收入在打折扣,这种传统的纪律型和激励型手段稀缺的时候,这时组织就开始涣散,开始崩塌。

3、缺乏变危为机的创新能力。很多小伙伴和组织的反应速度是非常快的,像作业帮,在春节期间利用疫期的问题迅速反馈,做了一个全网的直播方案,针对K12的教育直播获得4000万流量。这种迅速的创新能力,我们也很紧缺。大量的组织是停滞在那里,没有创新。我们看到老板对企业组织非常失望,没有执行力。

我想说的是,当你这么去想的时候,事实上你还是非常浅层次的一个思考。很多老板说的最多的问题就是执行力,说所有企业出现的问题到最后都是归咎于我们基层的问题,但是我觉得这是一个非常非常被滥用的词。因为这是典型的人性当中,老板的核心在于两点:第一点,推卸责任。第二,人是确定性思维、浅层次思维。当你喜欢要答案,当你知道这是答案,就是他们不行的时候,你心安了,但是问题在于你没有抓住那个问题的核心点。

在这里我要给大家讲一个深层次问题,深层次问题是系统问题,不是个体问题;是整体问题,不是局部问题。首先我们看在传统的组织模型里,组织是一个机器,组织机器化。由于组织是个机器,上下层次分明,左右是职能分工,一旦出现问题,大家知道你有看到哪个机器的应变能力很强吗?机器都是有目的的,机器是为一个特定目的设计的,它的长处是效率,但是它的短处是应变。所以,凡是在这样的科层次组织模式里实际上都被痛苦地束缚在一起,它的应变能力天生是差的。很简单,科层次组织高层决策、下层执行。当你的组织越来越大的时候,这个金字塔越来越高、越来越高,直接把我们的决策者顶到喜马拉雅山这么高。决策者在喜马拉雅山上穿着防寒服,他怎么理解我们在山脚步、我们在三亚的风光旖旎的海滩上的感受呢?他不理解,在那里穿着棉袄做决策,我们在执行,怎么可能这样的决策是真正到位、有效的、迅速的角色?不可能的。所以这样结构化的组织最大的核心问题在于应变的能力最差。

第二,高管的官僚化。高管的官僚化的问题在哪里?我们埋怨我们的高管没有担当,不是逆行者,没有使命感。但是我们有没有想过,是不是整个组织的模型就是鼓励这样的官僚化和精致的利己主义的高管呢?他们只注意自己的位置,不求有功但求无过,他们只顾自己的地盘,不顾客户和用户的体验。为什么高管没有使命感?它的核心是组织的设定。因为我们是绩效主义,我们是用恐惧+贪婪、胡萝卜+大棒激发的。这样的组织和体制下,有使命感的高管早就被踢出局了,只有善于搞公司政治的高管才能够生存下来。所以剩下所有在危难和危急面前没有人肯站出来,也没有人有能力站出来,大家完全想到的是自己。

第三,员工工具化。当我们埋怨员工的时候,当埋怨员工出工不出力的时候我们有没有想过我们所设计的工作是员工喜欢的吗?他们为什么要喜欢这样的工作?你有没有成就他?还是说你把他当工具呢?如果只是当工具和物化他,他为什么喜欢这个工作,他是恨这个工作。一旦他赚到钱,他将来会做自己喜欢的工作。所以本身热爱工作也是非常重要的问题。

刚才我说了三个层面的问题,这三个层面的问题其实都不是哪个人的问题,也不是哪个企业家的问题,它是个系统问题、是组织问题,是整个管理的问题。

组织管理的赋能时代已经来临

在这里我提出“从管控到赋能”,过去我们的整个组织模型和组织思维、组织理论都是管控式的理论。我们明明看到了那个新的时代已经到来了,这个时代就是组织管理的赋能时代的到来。到底赋能是什么?以及管控和赋能的边界是怎么划的?

什么是赋能?说到赋能,我首先说说它的反义词,就是管控。什么是管控?我们必须要提到弗里德里克·W·泰勒,泰勒是科学管理之父,非常著名的人物,他在1898年在伯利恒钢铁公司做了一项非常重要的实验,每一项实验里都用标准化工具、标准化物料、标准化动作拆解出来,实现分工、协作、流程和标准化,结果大大提升了生产力,当时人均日产量提升了268%之多,创造了奇迹。这个迅速地在所有的企业里得到了一个应用,包括像福特T型车、大规模流水线,实际上根本思想都是来自于泰勒这样的思想,这样的思想在当年是非常大的创新,我们必须要承认。但是同时这样的思想不仅仅是影响了生产领域,它还影响了我们整个组织领域。

事实上刚才我们说的他的核心思想就是分工的、协作的、流程化的、标准化的,这样的思想其实已经深深地渗透到我们传统组织的血脉当中去了,这样的血脉事实上我把它形容成一个机器,组织就是机器。我们都知道科层制这样的组织机构是德国人韦伯提出来的,科层制横向就是组织分工,像生产线一样分解成不同的部分把它标准化,拿流程把它串起来共同完成。纵向我们是层级分明,上层决策,中层是管理枢纽,下层是执行者。这样一个组织的架构和模型思想就来自于科学管理这样的思想。

管控下组织是机器,部门是组件,员工是螺丝钉

同时,我们也知道后来的一些管理大师,比如说法约尔提出计划、组织、指挥、管理、控制五项管理职能,以及后期的巴纳德提出了经理人的职能,所有这些管理思想其实都是和泰勒科学管理的思想是一回事,他们是不断地构建和完善组织管理的机器化的思想。我们仔细看一下,这样的思想的目标是什么呢?核心它的目标就是效率和成本。部门就是组件,员工就是螺丝钉。我们看到事实上员工就是在它的组织设定当中,是把人当成一个物件,叫物化。

什么叫物化?由于整个是机器化的,所以我们看到只重管理、控制、纪律和规则,将人物化,为了实现组织的目标,把人工具化。我想问大家的是,是不是人希望被物化?是不是人希望被当作一个螺丝钉,没有头脑,没有灵魂,没有温度的一个螺丝钉呢?没有人愿意这样。所以,你喜欢你的工作吗?你从你的工作当中获得什么,这些是我们由于物化的关系,所以我们发现很多的问题是我们没有办法决策的。

我们没有办法决策的事情,明明知道要这样去决策,而且我本可以把它做成,我能够获取成就,但是不得以我必须要汇报,汇报了以后,结果我的领导,由于他不知道现场情况,所以他没有认同我的决策,结果最后他的那个错误的决策执行了,而且整个结果是非常差的,而且最后还要我背这个锅。这就是我们现在很多小伙伴的现实。我听到很多人在抱怨,他和这个工作是爱恨交织,既爱他又恨他,恨他是我无法掌控自己的命运,这是对这个工作核心的设定。这就是一个最大的问题,核心是人被物化。

是不是有另外全新的生命和力量存在呢?举一个例子,二战的时候通用汽车所有的工厂都临时被美国政府改造成军事用途。在军事用途里,其中有一个事业部和做轰炸机的零部件,由于军事用途非常紧急,但是它的产能有限,在物质的刺激激励下,产能还是不足。军方提了一个条件,开一家大型轰炸机过去给他们参观,工厂经理最后还是接纳了他的想法。结果没想到,轰炸机开过去,所有的工人参观之后,志气爆棚,当所有人知道了自己生产的意义所在,亲自发现自己生产的部件的性能是怎么应用到这架轰炸机上的时候,生产效率大幅提高。为什么会这样?这背后是还有人性另外的力量,这个另外的力量是什么?

刚才我说的这个故事是谁发现的?就是德鲁克。德鲁克花了18个月的时间研究了通用汽车,完成了《公司的概念》这本书,我认为是现代管理学的开山鼻祖,也是我认为是德鲁克最重要的著作之一。在这本书里,他发现了一个全新的神秘的力量,就是通用汽车的事业部和分权的做法。他的建议是整个通用汽车应该进一步去做这样的管理上越走越远,希望培养有管理能力、有责任感的工人和一个自我管理的工厂社区。但是问题在于1946年他这样去讲这个事的时候是离经叛道的思想。由于他这个思想过于离经叛道,当初的通用汽车的总裁是伟大的斯隆,就是发明事业部制,带领通用汽车走向辉煌的那个斯隆。斯隆勃然大怒,为了驳斥这本书,自己写了另外一本书——《我在通用汽车的岁月》。两本书都写得非常棒。但是我们看到斯隆的继任者威尔逊,他的想法和斯隆不一样,他受德鲁克的影响很大,所以他继任之后就开展了“我的工作为什么热爱它”的竞赛,结果超过三分之二的通用汽车员工,三分之二的员工建言献策,这是非常非常巨大的力量。当然由于当年的环境还没有彻底落实,所以这个过程就没有完全形成一个全新的核心。我们再来看,德鲁克尽管点出了这个神秘的力量,但是还没点出说这个管理的背后的本质到底是什么,它最核心的点是什么。1969年麦格里格写了一本著名的书叫《企业的人性面》,这本书里他提出了X和Y理论。他最大的洞见是什么?洞见是在每个管理决策和措施的背后都有一种人性假设。他说其实不同的管理的理论是建立在不同的人性假设上。我们有X理论的人性假设,X理论的核心是“人天生是懒惰,是不爱工作的。”Y理论的假设是“人是要自我实现,工作对人是很有意义的。”

管控和赋能的关键区别在于对人性不同动机的激励

从我的观点上来看,事实上它说的X和Y只是对工作的态度,我觉得如果我们要更加深层次地去挖掘,还是远远不够的。我的观点就是事实上管控和赋能对于人性假设当中的核心的激励动机是不同的。

我们仔细看一下,管控是对人性当中最基础的那个部分,包括恐惧、贪婪、嫉妒、好生,这几个方面下手。人性当中有良知、好奇、成就、创造、自我实现的渴望,我认为这个也是人性当中非常非常重要的一部分。

我们知道弗洛伊德提出了本我、自我、超我的思想。本我就是人最生物性和最动物性的一部分,就是回归到生存和繁衍上。但是弗洛伊德是一个极端的悲观主义者,也是一个不信教的人,他认为人是不存在右面这一部分的,那些宗教所宣扬的东西只是人对自己的兴趣上的麻醉剂而已,相当一部分人,包括我本人在内,认为人性有光明的一面,有利他的一面,我认为人性是复杂的,有光明也有黑暗,有性恶也有性善。对于管理来讲激发的是左边的这一面。如果你做得不好就把你淘汰。(GE的韦尔奇,所谓的九宫格活力曲线,无非就是最后10%把他淘汰掉,活力曲线已经广泛运用于国内、国外)。

但是右边的好奇、创造、自由、自我实现,能不能激发?当然可以激发,那个平衡是什么?这是我们需要思考的。

这里举一个例子,他就是索尼的创始人井深大,他站在光明面,他说“工作就是最好的报酬”。监理公司的目的是什么?是建设理想的工厂,在这个工厂里应该有滋有、豁达、愉快的氛围,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。这样人会热爱工作,会奉献工作,是不需要激励的,是不需要物质刺激,也不需要拿着大棒恐惧的。

索尼最早的成功,正是这么真诚的老人至诚地奋斗实现的。但是非常可惜的是他去世了以后,索尼背离了他的思想和传统,这才有后面非常著名的天外伺郎——索尼的董事,也是曾经跟井深大创业的第一代创始人,他的一个痛苦的反思,就是“绩效主义害了索尼”。由于后期的绩效主义导致的激情集团的丧失,导致人进入保守,导致人官僚化,导致了整个索尼组织的崩塌。

赋能型组织是有机生命体,是不断进化的组织

我们通常讲“赋能”这个词很热,也很熟。什么是赋能?赋予能力。这只是俗语,这不是组织管理中的定义。我们知道最早“赋能”这个词来自于积极性一学,它的核心意思是什么呢?是创造环境,激发人的最大潜能。我把它引用到企业管理和组织管理领域,什么是赋能和赋能思维呢?核心是创造全新的组织环境来激发我们一线团队员工的内在能量,点燃他们,让他们敏捷地适应环境的变化,让组织成为真正的有生命的组织。在赋能思维里头,组织有了全新的镜像,它不是机器,它是生命体。生命体有三点:第一,生命是有目的性的。第二,生命是有主动性的。第三,生命是进化的。

如果你的组织希望成为一个永续的组织、基业长青的组织,必须把它变成生命体,而不是机器。机器型组织的宿命就是崩塌、就是失败。

在这里,我要特别提醒在座很多管理者,尤其是企业家,不能极端化,管控和赋能各有优缺点。过去一直是管控时代,管控时代的很多做法也是非常奏效的。为什么?是因为我们看到管控的弱点是僵化和缓慢。但是它的优点是成本和效率,善于把事情做正确。当一个事件是确定的话,泰勒的科学管理思想是非常奏效的。但是它的弱点为什么是僵化和缓慢呢?很正常,你追求的是效率,组织厌恶失败、厌恶混乱、厌恶浪费。所有的一切全是精益化。但是一个特别干净、一个特别精益、特别秩序的组织是没有创新基因的。所以,我们赋能的组织的特点是什么?由于它没有这么流程化,没有这么分工化,所以它的效率是有损失的,它有适度的混乱和失控。但是它的优点是什么?由于它是生命体,它是可以创新、可以应变,它擅长做正确的事情。当我们明白一定会做它的话,会用管控端把它做成。但是一个事情不知道怎么做成的时候,前面一片混乱和迷茫的时候,我们要用赋能的手法去做。

管控和赋能如何选择呢?

我们要根据组织的历史和业务的性质、环境的变化来选择,它的核心是中庸之道。如果你的组织架构、体系、文化没有变,突然讲赋能或者是用赋能的手法,你必败无疑。你要根据组织的历史、业务的性质。所谓中庸之道,这是真正的智慧,企业家不懂是不够的,不是一个合格的企业家。所以,中庸不是平庸,它是一个度。任何时刻都要把握管控和赋能之间的度,这个度很重要,而且那个度是动态地把握,随着时间的变化你不断地要去把握它,坦率说这是需要悟性的,需要感觉,它是艺术,不是科学。

在当下这个时代,我们的刻度很显然要往管控往赋能方向拨。拉里·佩奇讲未来的组织最重要的不是管理与激励,而是赋能。拉里·佩奇重新定义管理就是不要管理,坦率地说招聘全球最有天赋的工程师,然后给他们自由,让他们去创造,这个过程当中充分来激发自己,充分来实现自我。

事实上不光是Google有这样的想法,中文叫《赋能》的一本书,驻阿富汗美军前司令官斯坦利写的。斯坦利写这本书的目的是纪述了在阿富汗美军和恐怖组织作战的时候,一开始由于恐怖组织灵活多变,他无法适应,军队还是直线传统管控式的管理,处于被动挨打状态,曾经有一天他们损失一千名士兵的生命。后来组织做了变革,变革的核心就是那个小团队,我叫它赋能团队。由12个人左右组成美军的战斗小组,这个小组被授予权利,发现敌情可以直接决策。他被授予资源,可以直接呼唤飞机,呼唤导弹,呼唤炮火,而且他掌握信息,手持终端,所有的战场上整体的信息一目了然。这样的作战方式改变了之后,整个美军的战力提高了17倍之多,最后卡扎非被抓住、被击毙,获得了成功。这本书在整个西方包括在中国都掀起了非常大的影响力,它的影响力绝对不只是在军队,也进入到企业界。我们看到华为的“铁三角”,戈尔公司的“没有老板的扁平化网格化组织”,WHOLE FOODS的基层团队执行的自治制度,阿里的中台战略,这已经成为一个重要的潮流。

赋能时代的接生婆是:环境、人与技术

为什么当下赋能成为一个热词?核心我认为是三个原因:

1、环境。

2、人。

3、技术。

环境是VUCA环境,疫情已经教育了我们,大量的不确定的事件未来会越来越多。在VUCA的时代,大家记住做正确的事比将事情做正确更重要。做正确的事是赋能者的擅长,把事情做得更加有效率和正确实际上是管控的特长。

刚去世的管理学教授克里斯坦森,他在《创新者的窘境》当中提到一个非常重要的现象,为什么各行各业里真正创新和颠覆这个行业的是那些小公司,而那些掌握了权力和巨大的金钱、组织的人,那个组织由于惯性,所以无视这样的变化,它崩塌了。核心就是管控式的组织模式。

在管控的机器里,哪怕很多的螺丝钉,在一线的执行人员发现了变化,他去呼吁、也会淹没在整个机器巨大的惯性和轰鸣当中。这样管控型的组织、机器型的组织,倒塌是它的宿命。

第二个非常重要的是人的变化,人的变化也是赋能时代来临的重要原因。

这张图片上两代农民工,左边是60后、70后的农民工,他们是真正的农民,都干过农活。但是我们看看右边的这位,这个人叫许立志他在2011年进入到富士康的生产流水线,三年之后,在2014年的时候,他在富士康的大厦上一跃而下,抛弃了自己的生命。事实上许立志是位诗人,他有大量的诗篇。为什么许立志会这样?和许立志一样的,我们知道富士康曾经发生过连串的自杀事件,我想还需要回归的就是一开始所讲的管控是机器,是将人物化。在大型的流水线中是对人性最大的摧残。人是需要温暖的,是需要温度的,哪怕人是需要斗争、需要发话,人最怕的是冷漠。但是我们反思一下我们的整个组织,我们整个的架构,我们看到富士康为什么能够成功?是大规模、低成本的交付能力。而这样的大规模、低成本的交付能力来自于什么?实际上是来自于它的管控、军事化、标准化,每个人没有身份,他们之间很冷漠,都有代号。甚至为什么中国是真正制造大国,来自于中国的民族性,我们知道中国的农耕文化,我们塑造的民族性是什么?是纪律性、勤勉、勤奋、忍耐力,为什么大规模工厂没有出现在非洲,没有出现在南美,而出现在中国?不是因为中国便宜,而是因为中国的民族性所在,而这样的民族性正是造成它成功的一个核心原因,也是能够忍受那个军事化的、非人性管理的一个核心原因。但是问题在于这样的民族性是永恒的吗?我们看到了新的一代,像富士康许立志这样的人,他们有没有梦想?他们有自己的梦想,这是许立志写的梦想的一首诗,这样的90后、00后新一代的农民工没有做过农活,他的信息充分发达,他一方面在枯燥的生产线上,但是他在网上手机一搜就知道你们在搞海天盛宴。我们知道这样的人也有他的梦想,有他的自我成就,但是他对数字时代枯燥的生产线上,人性被折磨、被摧残,他是拿生命来去做顽抗,拿生命去做抗争。

伟大的思想家康德曾说“人是自身目的,不是工具”。这是敲醒我们思想和灵魂的一句名言。真正的领导力是什么?是心里装着他人,并能够让他人知道。

这样的一个时代不值得我们管理者思考吗?这样的一个时代我们即使不愿意它到来,它也必然到来,是因为第三个因素,就是人工智能。人工智能创造性推动人类失败的到来。在人工智能下,将消化所有物化性的工作,我们知道郭台铭也在搞机器人工厂了,自动化机器人工厂。所以,未来为人类留下的是创造性和关爱性的工作。所以,未来的工作,对人的激励一定是基于兴趣、热爱、使命,每个人工作是为了寻找生命的意义和价值的过程。所以,新的时代必然到来。

赋能=赋权+赋信+赋才+赋利

下面我讲讲如何赋能。

如何激活和激发我们一线的每个员工的渴望?员工怎么样才能幸福?获得真正的快乐?是他在奋斗的过程当中才会获得幸福。真正的快乐是深沉的,它是来自于聚焦于一个目标,全力努力奋斗,最终你获得了它,然后你突然释放了。千辛万苦获得的那个幸福才是深层次、深沉的幸福,那是真正的幸福,而不是那些浅薄的幸福,不是性带给你的,不是美食带给你的,不是旅游带给你的,这些都是倏忽而去的。我们都知道其实我们的很多企业家、很多创业者是能够感受到,你看他那么忙、那么累,其实真正给他最大回报的不仅是财富,更加重要的是成就感。

问题是在赋能时代,我们需要企业家把这样的成就感让我们每一个员工去获取,把舞台让给他们。说到底你要把这个命运掌握在他们自己手里,还给我们的员工。所以,真正的赋能组织是什么?就是让我们的员工在这个组织里头获得自我实现。那么你怎么让他获得自我实现?就是让他们的命运掌握在手里,让他真正奋斗,获得自己的成就感。怎么样把命运还给他呢?我这里要给到一个公式,叫赋能等于赋权、赋信、赋才、赋利。赋信就是给他们资源、信息支持。赋才,发展他们的能力,让他们具有真正的创造性的创业的才能。赋利,当他们创造价值的时候分享价值。这就是赋权、赋信、赋才、赋信,这就是我给出的一个赋能组织的框架型的公式。

1 什么是赋权?赋权就是组织再造,将决策权授予真正听得见炮火的人。

我讲一个例子,2006年华为在苏丹作为一个基层创新,后来普及到整个华为的“铁三角”模式。当年在苏丹也是由于客户的反映,由于传统管控型组织架构,客户经理、交付专家、解决方案三方扯皮,同样一个事三个人做扯皮,结果导致客户丢单了。他们痛定思痛,说既然这样,我们三个人干脆抱在一团一起服务,以它的核心。结果这个三角模式成功了,更加敏捷、快速地获得响应。这个基层的创新得到了推广。后台就变成什么呢?去支撑他们,前面去针对客户,满足快速反应的过程,轰完炮火,后台去支持。

我们大家看到这样的变革的本质是什么赋权?是组织架构要变。变的核心是什么?第一,这个铁三角就像美军的12个人的战队是一样的。前面要一个经营的团队,经营的团队是直接面向客户,是可以迅速反应的,这叫赋权,而且把经营权限赋给他,这个非常重要。不光是华为,包括韩都衣舍的小组制。包括很多其它的创新型企业走在前面的。

它是有一个平台的。从上而下的金字塔变成什么呢?这个平台是从前后的。这个小团队是在前线作战,我不是从上面来控制它,而是在后面支持它。当它呼唤我的时候,我高效地去支持,而不是在下面管控它,提出很多标准让它去执行。这是非常非常重要的一个思想。我知道很多大型管控型的组织出了笑话,就是因为管控出了毛病。事实上管控部门是在上面,我们所有的给客户服务过程的一线才了解一线最鲜活的点,客户最需要的是什么。他需要的是温度和真诚,不是需要微笑,露出八颗牙齿。所以,它不是上下,它是前后平台。

2 如何赋信。赋信是要提供必要的信息、资源与服务。信息要透明化,战士要看到整个战役的布局,才能决策战场怎么干,否则我们怎么去做呢?我们要赛马不相马的资源分配方式,过去是自上而下,现在是自下而上。

3 赋才。它的本质是从领导梯队到赋能一线。什么叫领导梯队,什么叫赋能一线?“领导梯队”是拉姆查兰先生提出的一个非常著名的理论,而且指导了我们很多年,在管控时代,那个时代领导力发展的建设。所谓领导梯队核心是我们从管理自己到管理他人,到管理事业部、组织,我们围绕着组织金字塔一层一层上去。在这样一个传统组织里,随着我们的层级越高,我们的能力越强,要求我们发展的能力越来越高,掌握的power也越来越高。但是问题是我们的组织架构变了,我们从上下模式改成前后模式,事实上领导力发展的重点就变了。我的变化我归纳三点:第一点,前台,我们要从执行者到经营者。从过去的一个大头兵变成特种部队,他自身要有经营能力。有很多企业家要挑战我说的,高老师,哪有这么多经营者?我想跟你说的是不要小瞧人,真正的经营人,当你真正赋予他能力,会有一批有经营财富和能力的人涌现出来,当然我们也要培养他。这样的经营和敏锐度是要从高层过去才有的,我们要从中层有,中层要从管控枢纽到服务平台。后台要从棋手到园丁,你要成为真正土壤的塑造者。

所以,相应的后台发展的方法也是不一样的。简单地讲培养士兵的战略思维需要训战结合,在实战中发展能力,我是反对以单一的课程的形式去发展人的能力的。我的另外一本著作《敏捷共创》这本书里提出了整套的方法,这个方法的本质是什么?就是学习要帮助企业打造真正的学习组织,帮助企业解决创新和换的业务难题,支撑业务绩效,在这个过程和实践的过程当中知行合一。一方面达到目标,一方面在这个过程当中发展人。

4 赋利。我们要探索基于前线利润绩效的分配方式,让真正的绩效分享给大家,让更多的人参与,而不只是股东享受分享,让每一个人享受到这个分红。像永辉的一线合伙人制,像海底捞的店长带徒弟制,都是创造性的非常好的方法,都是非常值得大家学习。

下面,我给大家讲一个案例,就是益海嘉里营销渠道赋能项目的例子,2017年我开始服务益海嘉里,到今天三年的一个案例。

益海嘉里母公司是丰益国际,是中国粮油企业的领导者,它也是世界500强企业。它的品牌叫金龙鱼。在这样的一个企业里,2017年的时候它也遇到这样一些问题。这些问题是什么呢?其实在快消品行业都遇到了,就是市场方案的统一性和市场特殊性的矛盾。什么意思呢?我们过去的方案产品是在高层做的,然后再赋能到所有的一线。但是我们知道我们所有的一线,在全国有2000多个县域,每个县域都是不一样的,消费者不一样,收入不一样,需求不一样,竞争对手不一样。在这种情况下,你怎么可能在总部做出同一种方案适应所有的市场呢?所以,就会导致大量的问题出现,新品上市以后不适销对路。策略不对头,各方面都会有这样那样的问题出现。第二,我们营销的调整迟缓和市场迅速变化的矛盾。过去我们一线全是执行,当变化了怎么变招?很难。所以,你要迅速变,迅速变,迅速变招,这也非常困难。为什么?因为你没有授权。第三,厂商的营销目标和经销商利益的矛盾。其实说白了,在过去大家看似是合作者,表面上伪装着咱俩是在一起的,是一伙的,但是同床异梦,经销商和厂商之间会产生大量的矛盾和冲突。

面对这样的问题,我们怎么去解决?我给了一个赋权,在快消品行业,我们整个的营销渠道的赋能型的组织架构。这是我原创的探索出来的,在这个架构里大家看到已经不是上下模式了,其实已经是左右模式了。这里头有两个创新,前台是什么?前台是联合生意体。和华为的铁三角不一样,华为是toB的企业,它们的三角全是公司内部的人,而快消品行业需要经销商完成最后的零售终端和消费者的销售动作。所以,这里我们把一线的销售团队和经销商绑在了一起,形成了一个联合生意体,这个联合生意体作为前线作战的经营小团队,针对每个县域授权他去灵活多变地去战斗。为了支持这样的县域小团队、联合生意体,我们建立了小前台、小平台,未来要探索把过去的地市级的小平台,我们要形成真正的前台来支持前线的作战,平台化。我们的中台和后台都是在战略、品牌、研发各方面去支持和支撑,形成迅速的、敏捷的、高效的一个体制。

事实上我想说的是赋能在各行各业,包括快消品行业,都会成为这样一个现实。

再就是赋信。我们打造自下而上的资源,在整个项目实施的过程当中,那些联合生意体运营的时候是自下而上的资源审批制。我们知道传统营销资源是自上而下的,它是按照销售额的点数去分割,但是这会造成大量的浪费。现在我们把这个资源拿在手上,去支持那些真正上进的想活的经销商,所以就更加精准。我们提出的是什么呢?我们把所有的爱给到爱我们的人,把所有的爱给有信心想要活的人,而不是守旧的经销商,不是混日子的经销商,我们树立新的标杆,以新的标杆带老的标杆,我们激活整个渠道体系。

我们还需要有高效透明的沟通平台,在整个长达两年的项目当中,我们是用微信小程序沟通的平台,不断地相互分享,监控、执行、实施、赋能、辅导和支持他们在一线作战。

当然还有赋才。在整个项目过程当中我们是以赋才发展他们的能力。发展什么能力呢?我们归纳了这么几点。比如我们传统上一线的sales只是执行者,现在他具备几个能力,第一是经营思维。也就是说再一个县域,这个县域怎么打、怎么谋划、策略怎么做、产品竞争怎么做、产品升级怎么做,这些都需要他掌握这样传统的市场策划的能力,这是经营思维。第二,他还要掌握经营诊断的能力。这个诊断是什么呢?是帮助经销商做经营诊断。我们为此专门开发了以杜邦模型为模型的三元六步法以及经销商经营生意的T型模型,23个指标,定量化的分析,基于这样的分析,定期review生意,找到薄弱环节,去打破和帮助你提升经营。第三,非常重要的是落地推进能力。实际上我们要求他要作为经销商那个经营销售团队的政委,利用政委的思想手段和赋能手段,去帮助、鼓励、激励他们在前线作战。所以,他还需要有落地、组织和推动、激活的能力。这三项能力坦率地说非常不容易。但是在整个实践的过程当中,我们欣喜地看到越来越多的sales掌握到这样的能力。

最后,赋利。赋利是什么?实现企业、经销商、业务员获得三赢,这三年下来有300多个经销商以及3、4百名的销售人员参与了这样的一个项目,整个模型彻底跑成,我们的业绩增长的效果得到了数字的验证,300多名经销商的业绩都大幅度增长。同时我们内部这个团队得到了非常好的锻炼。

为什么会产生这样的成绩?我想做一个分析。其实核心来自于赋能组织变革的红利。

快消品行业,在过去的十年里有一个词特别重要,就是渠道下沉和竞争。这句话特别中,几乎所有的快消品行业的著名企业都在这样做。为什么?因为未来的红利就是在渠道下沉,在三线、四线、五线城市。

在这个过程当中,一开始大家都吃到红利,但是问题在于越下沉下去,就会导致人效比大幅度丧失。我就知道有的快消品企业,从沉到县级,要进一步沉到镇级的,新增了接近8万人做这个动作。可想而知,你要这么多人,你怎么通过管控的方式去管理监控他?你用什么样的手段呢?难道不会造成大量浪费吗?这么多的人会新增多少的费用?人员的开支、差旅的开支,大量的浪费。这个路已经走到头了。我现在可以明确地讲,这条路已经在快消品行业未来的核心是什么?我认为是赋能。赋能的第一条就是人的动力。核心是杠杆,什么叫杠杆?就是我们看到整个事业部3000多名经销商,如果每个经销商平均有10—20个人,整个加起来是到4、5万人。我们过去只是管控思维的话,哪些人其实都不是你的人,而且心不在一起。如果我们是赋能型,我们的心在一起,我们定义的那个目标,为什么这次所有3000多个经销商这么支持,打开心以至诚去支持,就是这次我们的目标是改善他的生意、改善他的利润、改善在这个过程当中企业和他的目的是一致的,业绩提升了,大家都赚钱。在这个过程里,他愿意拥抱,他愿意敞开,他愿意打开自己,他愿意做组织融合,这样一来我们这五万人所有的部队一下就被收编了,形成益海嘉里团队,这样的作战方式要远远强于管控制、强制式的方式,这是最大的组织红利。

第二个组织红利是敏捷快速和精准营销。

第三,协同效应。协同效应我刚才说了,两者从过去的对立到我们在一起。我们过去和我们下面的销售之间,我们是一个对立的关系,是堤防的关系。现在你的销售来是扛着枪、扛着子弹帮助我作战的,现在我们就是一个战壕的战友,我们是一伙人。

最后一个就是渠道聚合。就是在整个过程当中,当我们经销商的能量被激发出来,他的渴望,他融入我们整个益海嘉里这个组织使命当中去的时候,事实上他的心和我们在一起,他的能量会充分暴发出来,这个时候事实上整个渠道被彻底激活了。这就是为什么他获得成功的一个核心机理。

这个案例只是在快消品行业,我想问大家的是,在其它行业会不会有这样的机会呢?在toB的行业有没有这种机会?在金融行业有没有这样的机会?在银行行业有没有这样的机会?在房地产行业,我认为都有。它的根本的大道和理就是那个理,每个行业都存在这样的机会,都存在这样的红利,关键是你是不是能够抓住,你是不是能够这样去做。

赋魂:赋予组织精神灵魂,注入真正的使命、愿景和价值观

我们进入到最后一个环节,这个环节其实是最重要的环节,叫赋魂,四赋之和。

我们刚才讲了四赋,有企业家会问,高老师,这四赋很好,你又给他权力,又给他资源,你又让他有经营才能,那么你又给他利益,他不就自己创业了吗?组织不就解体了吗?我相信这是相当一部分老板的疑问。在这里我先不正面回答你的问题,首先我想讲的是什么呢?我想讲那个自赋只是一个基础,那是硬的一方面,但是真正赋能型组织的打造和四赋同等重要,甚至还有一赋更重要的是赋魂,赋魂是赋予什么?赋予组织精神灵魂,将组织注入它真正的使命、愿景和价值观,打造真正的那个土壤,就是赋能组织的土壤。如果没有这个土壤,你前面的那四赋都是功利的,还形不成真正的粘性,形不成大家为组织使命共同努力的。赋能组织的四点,第一点,要有利他使命,我们的组织是生活在整个社会组织当中的任何组织集团,是附属人类大系统中的子系统。人为什么能够生存?是有法理依据,就是你对社会是有用的,对社会的其它部分是有用的,是有利他使命的。你找不到这一点,组织就没有成立的生命,也就没有真正的凝聚力。

营造赋能组织文化土壤的责任在赋能领导者的肩上

人生目的,每一个人都是目的,组织内的每一个人看成他的自我实现,看成是组织的重要目的,就像稻盛和夫所言,我们不仅是获得组织使命的实现,而且是获得每名员工物质和精神的丰富和发展。如果真正做到这一点,为什么他们会离开呢?

第三个土壤是什么?你要点燃良知。我说点燃良知就是点燃人性当中的光明面,而不是人性当中的黑暗面,不是恐惧、不是贪婪。为什么我这么说呢?是你仔细想一想,当你点燃的是恐惧和贪婪的时候,你收获的就是恐惧和贪婪。当你凝视深渊的时候深渊也在凝视你。当你凝视黑暗的时候,黑暗也在凝视你。当你选择点燃那个恐惧和贪婪的时候,你要相信整个组织就会产生恐惧和贪婪的文化,就会产生公司政治,大家就会勾心斗角,就会权谋之术。因为你把那个魔鬼从瓶子里头唤醒了。是吗?

我说点燃良知是点燃人性的另外一面。当你点燃光明,整个组织是充满光明的。当你真正点燃这样的良知,人们为什么会离开?认为人会在实现使命的过程中获得个人的价值和意义所在。

第四个土壤是组织是一个学习进化的组织,组织永远是动态变化和发展,组织不是僵化的,是个生命体。这个非常重要。所以,要容错,要欢迎失败,要不断变化,要不断去追求,不断永续迭代。这才是赋能型组织核心的思想、核心的内核。如果你不能领悟到这一点,坦率地说你就很难成为这样的领导者。

在这里我要特别地表扬一下马斯克同志。最近我们都知道特斯拉今年以来股价大涨,已经超1500亿美金,是通用汽车和福特汽车之和还要高。为什么这样一个企业会获得这样商业上的成功?它的本质是什么?我们看到它的本质是,马斯克的内心里认为人类文明只是浩瀚宇宙中微弱的烛光而已,它倏忽而灭的。为了让人类这个烛光能够在整个宇宙更长久一些,所以要可持续发展。既然要可持续发展,人类不要作。怎么不作?我们天天开着汽油车,不就是作吗?所以,特斯拉的核心使命就是推动汽车行业向可持续能源方向发展。所以,它建了特斯拉,它建了太阳能电池发电,它尝试大规模降低火箭发射成本,目的是什么?把人送上火星,要做移民。他还宣布了人的脑机接口。所有做的这一切实际上都是来自于他内心的强烈的使命。这样的使命是不是伟大?我认为非常伟大。为什么?我们除了看到疫情以外,我们有没有看到整个人类,我们在加速朝向灭亡,在整个地球毁灭的过程当中的路上越走越快。我们听到的故事再不是什么北极、南极哪个冰山又倒塌了,又融化了,我们亲身地感受,各位小伙伴有没有想到我们的生活、我们的生命、我们的冬天越来越温暖,我们的夏天越来越炎热,澳大利亚为什么连绵几个月的山火?是因为它的极度高温。所以,所有的这些都预示着我们开始进入到拐点,这个拐点是非常可怕的,我们在加速朝那个方向驱走,但是我们所有的人类还在贪婪欲望的驱使之下天天往前冲。马斯克是少数清醒的人,同时又是企业家,他是有能力的人,他是在猛踩那个刹车,帮助我们整个人类更持续地去发展。所以,这是个伟大的梦想。这样的愿景使命天生有精神的场,是形成一个能量场,不仅是激励他的员工,激励他的客户、消费者拿钞票去投票他,去支持他的梦想,所以造成他的成功。这样赋能型的组织核心的本质是精神、灵魂、使命感,是造福人类,他的内心装着天地。所以我们要表扬马斯克同志。

这也需要我们更加深刻地思考,就是我们自身到底是什么样的人。我们作为赋能领导者,我们自身要成为一把火炬,才能点燃他人赋能组织。我们最不能够要的是什么?就是把赋能当成手段,这你就大错特错了。你自己如果不是火把,你自己是黑暗,整个组织就是黑暗。你自己不是火把,你就不可能点燃赋能型组织。

我们如何创建赋能型组织,尤其是打造赋能组织的文化土壤?我可以说最重要的那个人就是赋能型的领导者、企业家、高管,包括我们每一级的完全者,你们都必须要有这个责任。而这样的人是什么样的人?首先我认为他是一个有使命感的人。我们每个人的一生要知道不是偶然的,他是必然的,冥冥中你出现在这个世上,你一定肩负着特定的使命的,你的那个天命是什么,能不能悟到他,而这个天命往往是帮助到他,这证明你的人生是不是能够真正绽放的核心。所以,人的一生只有两个时刻非常重要,一个时刻就是你的出生。另外一个时刻,你真正悟到你的使命的时候。自此之后你的人生就有了意义,你的奋斗就有了目标。

作为我们的企业家、商业的管理者,人人都有使命,你真正领悟到它,是不是悟到,这个是你的核心的所在。你领悟到它,你就会真正地顿悟。

第二,境界。所谓境界就是格局,坦率说你的心有多大境界就多高。真正更加高的那个心怀应该是整个国家甚至整个人类社会,甚至天地万物,庄子讲的“天地与我并生,万物与我为一”这样的天地的境界。这就是我们古代人民所讲的天人合一的境界。达到这样的境界的人是圣人,当然是非常少的。但是如果你能够朝这个方向,每一个普通人不一定能达到,但是不意味着我们不去努力。说说容易,做起来很难。冯友兰提出了功利的境界、道德的境界、天地的境界。很聪明,但是我们看到他在建国之后的表现,很明显他远远没有达到天地境界,他还是在功利里头去痛苦、去挣扎,这个非常重要。

第三点,你还要至诚。“唯天下至诚,方能经纶天下之大经,立天下之大本”。如果我们看到你不是一个很有格局和境界的人,你就不要去装。这个世界上最最差的一种人就是伪君子。鲁迅先生就说了,伪君子不如真名妓也”。但同时你也不能说自己是小人、自己是黑暗的,看到别人做光明的事情的时候你也揣摩人家是黑暗的、人家是伪君子,也不能这样,核心是我们要至诚,领导者以至诚之心感召他人,人都不是愚蠢的,是通过你的眼神、动作、行为会感知到你的内心的。

最后,要有服务心态。我们是服从领导者,不要自大。再大的企业,像苹果这样的企业,在整个宇宙万物面前是极其渺小的。我们要从属于更伟大的一个企业,我们要去服务它,有服务这样的心态。

赋能的本质是无为,管理的最高境界是不用管理。

最后我做一个总结,赋能的本质是无为。去年的时候我见了一个企业家,这个企业家是非常博学的人,我们相谈甚欢。对赋能组织、敏捷组织了解非常多,而且在企业界非常有见解,做了很多事情。但是当离开他的办公室,他的高管来迎接我们的时候,结果我在他们高管的脸上,我看到的是恐慌,是唯唯诺诺,甚至是一种谄媚。当我发现这个脸色的时候,我立即心里了然了。了然什么?事实上我们这位企业家尽管很能说,尽管懂的也很多,但是他没有真正顿悟到那个赋能的本质。那个本质是什么?赋能的本质是无为。无为的本质是什么?是把舞台要让给你的员工,让他们获得一种自信,让他们获得一种自我实现,所以这样的组织,我们看到组织当中每一个员工的眼睛应该是发亮的、是自信的、是满怀信心的。所以,很显然赋能的本质,我说是无为,无为是什么?德鲁克所言管理的最高境界是不用管理。为什么不用管理?是因为我们把舞台让给我们的员工、让给我们一线的团队,让他们自我实现。而这样的自我实现,我们是怎么去创造这样的激发他内心的良善和良心的组织环境呢?是因为我们做了两个方面的努力,我们赋能的领导者和企业家不是无所作为,而是更加努力创造这样的土壤和环境。一个就是通过赋权、赋信、赋才、赋利,创造赋能组织的制度环境;另一方面,通过赋魂,创造赋能组织的文化、土壤。这两手来真正创造那样理想的组织环境。在这样的组织环境当中,人人都能找到自己的目标,人人都能获得充分的发挥,人人都能充分自我实现,充分的生命的绽放,在生命绽放的情况下,组织使命自然而然就实现了,这个就是我们说赋能组织和赋能时代的到来的一个前提。

最后,再感谢一下我的老东家,华东理工大学商学院。

最后,再次感谢今天参与的所有的观众和线上互动的所有的朋友们,感谢你们,我看到了大量的反馈,你们每个人的冒泡我都看到了,非常非常感谢。感谢你们的时间,特别是我们原来的校友和我的学生、我们的老师、我的朋友,谢谢你们的支持,也希望你们在疫情期间,你的家庭和你自己身体多保重,希望你们每个人今年都好运,希望我们的疫情及早结束,我们回归到去追剧,我们回归到去放松地在太阳下去生活,这样一个非常良好的状态。

祝福大家,祝福每一个人,谢谢。本次的课程就到这里,谢谢各位的参与。

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