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清华大学师说:变革领导力应终结“英雄史观”

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变革领导力应该在领导行为中强调组织成员的主观能动性,强调在大的业务场景中注重被领导者的参与,把组织绩效看成是双方互动的结果。

在深入调查企业变革过程的困境之后,我们发现,企业变革出现这一类现象的问题主要集中在以下三个方面:

痴迷 “英雄式领导”;

忽视中层干部的参与;

过于依赖主要干部的“执行力”。

尽管现今有关变革和领导力的文章汗牛充栋,但一个误区就是把领导力外生化。

笔者认为,变革领导的本质是一种平衡的能力。即,把领导力因素内生化,由此重新梳理领导者行为与组织效能的关系。

“英雄史观”领导力缘何崛起

很多企业精英或社会公众都倾向于以为,领导者可以超越组织成员的行为基础而独立存在。他们可以凭借一己之力和下属的执行力,来获得变革的成功,获得组织绩效。这是一种典型的领导力简化思维套路。

悲哀的是,最近几十年来大多数企业管理中的领导力实践,都是在这一套路的背景下展开的,领导者被看作为带来组织效能改善的、纯粹的外生力量。这种“英雄主义”的领导力观念,由于有一定数量的案例来做背书,越来越公理化。

这种观念所带来的重大问题,就是忽略了组织成员的作用,忽略了领导者的行动必须要通过组织成员这一中间变量的作用,才能达成组织绩效的这一基本事实。

对领导者的“组织能力”方面的研究缺失和推广不足,并非没有先见之明。塞特和马奇、卡梅伦和奎因等人都从不同角度揭示了这一问题。但与“英雄史观”领导力相比,这种更加强调“群众史观”的东西,也许由于缺少宏大的故事来加以支持,一直被放置在一边。从某种意义上,大众更愿意仿制一个神话,而不愿意精心地修改自己的剧本。

领导力与组织效能:一个框架

下图是领导力与组织效能的逻辑框架。该框架基于组织理论的传统,加入了领导力视角,来解析“领导者如何通过组织成员的行为变化来刺激组织效能”的基本逻辑关系。至于领导力的情境能力,及其与组织成员之间的反馈通路,在这个框架中则没有涉及。

值得强调的是,这个框架模型的基本前提,是“员工并非领导者的奴隶”。

在当下的企业管理实践中,很多领导者管理观念的底层逻辑,是把组织成员、或者被管理者看作“奴隶”。这种奴隶观虽不见于组织的正式制度中,但却深深隐藏于某些领导者的思考过程中。“不换脑袋就换人”之类的种种说法,就是这种奴隶观的反映。在“奴隶观”的情境中,组织成员的想法和动作,被排斥在领导者的指挥动作和组织绩效的逻辑之外。

领导力与组织效能模型强化并放大了组织成员的角色。在领导力与组织效能模型中,领导者的能力主要体现为三个方面,依次是居中的识别成员“胜任力”,左边的“激励”线索,以及右边“协调”线索。“激励”和“协调”是经济学中两个基石性的概念,它们也是思考“组织绩效”问题的关键。

在变革领导力中,识别和配置资源是领导者追求组织绩效的最重要的能力。在一个组织中,有胜任力的成员,才可以被称为“资源”。而人力资源管理的核心任务,不是简单地进行招募和培训,而是要识别哪些成员是真正的“资源”,并基于他们的独特能力和参与意愿进行配置。领导者的关键任务,是要基于胜任能力来追求资源的合理配置,防止错配。如图1所示,选择有创新性、有胜任力的组织成员,是领导者追求组织绩效的关键动作。

建立有效的激励机制,是领导者追求组织绩效的第二个关键能力。有效的激励机制包括从被动的、基于物质刺激的外在激励,和创造性、有内驱力的自我激励两部分。激励的强度在很大程度上依赖于组织成员对于组织目标的认同感。所以,目标认同被作为自驱力的前导指标。领导者展现愿景,以及打造组织目标的能力,是领导力的关键部分。这一点在组织激烈变革时期尤为重要。在不确定的竞争环境中,这个环节的信息流是双向的。组织绩效不仅依赖于领导者的情境能力和决策,组织成员的判断能力和参与意愿也对组织绩效有着重要的影响。个体目标认同越差的组织,其成员参与度越低,由此导致组织的执行力不足,战略适应性也很弱。

领导者追求组织绩效的第三个关键能力与“协调”有关。在所有的组织中,协调成本都是管理成本最重要的部分。而协调问题的解决,一是要依靠组织内部的行为操守、流程标准等规章,以及考核指标之类的诊断性指标来实现;二是要依靠组织的软性部分,如通过建立信任关系,以及由此产生出来的更多的成员协同行为来实现。在科特的语境里,后者其实就是领导者不同于一般管理者的部分。

组织成员的行为缘何对变革如此重要

所有的组织成员都是在组织中工作的,包括领导者也是如此。领导者并不是以个人的身份、而是以组织领导者的身份进行管理组织工作。所以,他不能超越组织成员的行为逻辑施展他的情境能力。无论对于全局的领导者、还是局部的领导者,都是如此。认识到这一点非常重要:领导者必须要借助于组织成员的行为获得组织业绩。

在领导力与组织效能模型框架中,组织成员的行为通过认同感、自驱力、信任关系、协同力和胜任力五个方面来刻画。正如前面已经提到的,持久的自驱力来自对于组织目标的认同程度;成员间的协同力来自于对于组织、以及彼此之间的信任程度。而胜任力是人力资源的基本属性,但胜任程度则受到自驱力和协调关系等四个方面的影响,最终反映出胜任的程度。

不断建立变革平衡

领导力与组织效能模型基于文章开头的案例研究,是对领导力绝对外生化趋势的一种矫正。通过把领导力和组织成员行为结合在一起,来思考组织绩效改善的作用机制,或者更有助于领导者理解自己在变革过程中的角色和作用机制。这也是对“英雄史观”领导模式的修正。

不可否认,现今绝大多数有关领导力的讨论,都是基于“英雄史观”的。庞大的英雄史观,简陋的群众史观,是很多人思考领导问题、思考管理变革时的一种习惯思维。在这种思维的支配下,领导者片面地把组织变革和组织进步归结为个体的英明决断,忽视了组织成员的作用。特别是在激进变革的过程中,人们会格外期待一种英雄的力量。似乎有了一个英明领导,有了一个见过大世面的“空降兵”,变革的组织效能就会产生。

本文的模型在一定程度上还原了真相。领导者的作用,一定要通过组织成员的执行才得以对组织效能施加影响。而在这个过程中,领导力是一种保持平衡的能力。这种平衡体现在以下两个方面:

首先,领导者要注意变革与秩序之间的平衡,善于在变革中保持秩序,在保持秩序的过程中激发变革。

对于任何组织来说,保持必要的秩序是头等重要的事情。因为秩序意味着一种稳态,哪怕这种稳态是暂时的,它也可以让组织成员处于一种可以预期未来的状态,可以带来必要的安全感。当然,安全感会带来惰性,会形成进一步变革的阻力。所以,领导者要在有秩序的情况下,寻求并激发更进一步的变革。“温水煮青蛙”常被用来形容组织效能退化的过程。其实,这句话也可以用来描述正向的变革过程。善于在温水里面推进变革,让“变化”隐含在“不变”的状态中,是很高的变革境界。

其次,领导者要在不确定的环境下,追求个人意志和成员共识之间的平衡,要善于在愿景中形成共识,在共识中完善愿景。

在当下的市场环境中,变革不仅意味着组织内部的不安定和不可预期,还意味着不确定的市场环境,以及在不断变化的环境中如何探求到可供组织使用的竞争策略。不同的组织成员因其视角和信息的不同,其判断也是有差异的,包括对于组织目标的认知也各不相同。在很多时候,商业行动的目标是模糊的,关于正确方向的信息分散在行动过程之中,在某些组织成员的认知之中。所以,领导者必须要明确地认识到:个人意志并非组织愿景,组织成员愿意投身于其中的目标并非只来自于领导者个人的情境智能。

总结

其实,领导力研究从最开始就并不排斥组织成员的作用。在伯恩斯经典性的《领袖论》中,作者在扉页上引用了三位领导者的名言,其中有一句就是:“群众的自愿,由群众自己下决心,而不是由我们代替群众下决心……这就是领导艺术的基本方法”。这体现了领导力领域的经典观念。

“英雄史观”的变革领导力早就到了该终结的时候。当变革管理陷入困境时,领导者不能简单地认为问题都出在领导力和执行力上,而应该在领导行为中强调组织成员的主观能动性,强调在大的业务场景中注重被领导者的参与,把组织效能看成是双方互动的结果。

(文章来源于“清华大学经济管理学院”)

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