来源： 鲸Media
（原标题：封面报道|上市了，新东方在线能不能颠覆新东方？）
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触碰资本市场
新东方在线与公开资本市场终于连接在一起。
新东方在线最早瞄准的市场是战略新兴板，后来由于新兴板搁置未能实现。
2016年7月，新东方在线申请挂牌新三板。招股书提交前夕，林芝腾讯的3.2亿增资和八家做市商的5000多万认购添了两把火，新东方在线当时的估值超过了31亿元。
从当时招股书披露的数据看，2014年新东方在线营收超2亿，2016年的前三个月，营收就超过了7000万，难能可贵的是，在在线教育普遍烧钱的情况下，它是盈利的。
在线公司盈利难，这是持续至今的一点共识。当时的体量及市场份额暂且不论，作为一家盈利的在线教育公司，新东方在线是雪泥鸿爪般的存在。
大半年后，新东方在线毫无悬念地拿到了新三板的通行证。
挂牌新三板，是新东方在线迈出的一大步，是一个资本市场认可的符号，但绝不是一个能扬眉的里程碑。
当时新东方在线整个高管团队都在新加坡培训，隔着山与海，敲钟这事像蜻蜓点水的涟漪，在他们心里留下一点痕迹，但是“可以忽略”。
这似乎是某种端倪。
8个月后，新东方在线停牌了。
外界想入非非。
交易量低、流动性差、融资难，新三板为人诟病已久。作为介于一级市场和二级市场之间的1.5级市场，新三板这座小庙从来就留不住大佛。
新东方在线下定了决心，要离开这片连浪都无从兴起的河滩。
揣摩未知从来都让人兴奋，A股、港股、美股，新东方在线会选哪一个？
但不管哪一个，新东方在线的前路似乎是写好的。“从引进腾讯战略投资的那天起，就意味着这家公司将来会拆分上市。”孙畅曾说。
2018年2月，新东方在线从新三板摘牌，暂时斩断了与公开资本市场的联系。
（新东方在线对外合作布局）
没有等太久，7月中旬的一个晚间，新东方在线递交了招股书，宣布赴港上市。
地图一夕展开，图穷匕见。招股书是那张地图，上市是那把匕首，目标是港交所的钟。
新东方在线主要通过新东方在线、东方优播、多纳及酷学英语这四个平台提供相应的课程，核心类别的在线教育课程为大学教育、K12教育及学前教育。
招股书的数据披露，2017财年新东方在线实现营收4.462亿元，纯利为9221.2万元，经调整未经审核的年度利润为9273.6万元；截至2018年11月30日止的六个月，新东方在线实现营收4.8亿元，经调整未经审核的期内利润为3143.3万元。
（新东方在线2月份更新招股书中的营收数据）
从报名流水来看，大学教育占据了主导地位，截至2018年11月30日止的六个月，大学教育学生报名流水为3.42亿元，而K12和学前教育的学生报名流水分别为1.04亿元、2825.3万元。
（新东方在线2月份更新招股书中的学生报名流水及付费情况）
根据弗若斯特沙利文报告，于2017年，新东方在线在线课外辅导及备考业务上的总营收达到人民币6.04亿元（截至12月31日止历年的未经审核金额），按总营收计，占中国在线课外辅导及备考市场总营收的0.63%；而于2017年，在在线大学考试备考市场中产生的总营收达人民币2.381亿元（截至12月31日止历年的未经审核金额），按营收计，占市场份额的8.2%。
截至2018年11月30日，新东方在线共有221名全职教师及2232名兼职教师、79名全职及2890名兼职导师。回顾2016年新东方在线欲挂牌新三板递交的招股书，其中披露，当时公司网络课程产品的授课老师全部为兼职老师。公司向老师支付版税及课时费。2014年新东方在线和酷学网的兼职老师分别为520人和657人，分别同比增长36.13%和56.06%。
在持股方面，新东方作为第一大股东，持有66.72%股权；第二大股东就是给上市埋下基石的重要助力者腾讯，持有12.06%股权。
新东方在线股权架构图，其中意像架构为腾讯的附属公司
对比前后脚提交招股书的沪江，其实新东方在线能够盈利的原因不难分析出来。
新东方在线的老师开支负担要低一些，主要由新东方集团来支付工资，新东方在线来支付课酬；同时新东方集团品牌提供了自来水式的背书，这降低了新东方在线的获客成本；此外，新东方在线的to B业务较为稳定，本身已经实现盈利，这些也是新东方在线能够实现盈利的原因。
11月19日，新东方在线正式通过聆讯，上市临门一脚，接下来只需要敲响港交所的锣声。
消息却突然传来，“新东方在线换帅，或取消上市计划！不上市的猜测一度要成真”。
很多时候，那些在资本市场上笑傲已久的公司，能发展至“大咖”的地位往往都是无意的，比如新东方，比如好未来。它们在收到第一个学生时，绝没有称雄称霸的念头，却机缘巧合地成为了两大巨头。而一开始就坚定“上市”、超越巨头的那些公司们，反而会被推向意想不到的结局。
一如新东方在线。
但它最终还是要上市了。
所谓无风不起浪，新东方在线如此犹豫不决为哪般？回溯新东方在线从0到1的历程，或可见蛛丝马迹。
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能否“复制”新东方
中国的互联网在1996年左右开始起步，当时的联想采用了自营+跨界的方式来布局互联网战略，自营的是FM365，跨界则选择了跟新东方一起成立互联网公司。1999年，联合的公司成立了，名字叫联东伟业，联想跟新东方各取了一个字。
联东伟业最开始的想法是做教育门户，内容涉及教育新闻、基金等，本质是一个展示的平台，与新浪、搜狐极为相似。
2001年，因为网站上展示了大量的托福真题，ETS把新东方学校告上了法庭。双方最终在几年之后达成正式和解，但并不影响网站继续运转，只不过当时已调整至不放真题。
但当时伴随着新潮涌现的泡沫禁不住时间的考验，互联网的环境已经发生了变化。
纯教育类的门户网站似乎不是长久之道，联东伟业做不下去了，俞敏洪又让柳传志把联想的5000万元拿了回去，半点“便宜”也不肯占。
失去了教育门户的概念，又是新东方全资控股，公司需要考虑如何在没有外部输血的情况下也能独立活下去。
时间已经到了2002年，互联网在第一波热潮后开始萌芽成长，各类“奇怪”的商业模式出现了。腾讯、新浪等当时的互联网大户，与中国移动合作拿到了梦网的代码，开始做SP彩铃业务。在今天看来又土又没用的SP，在当时却风靡整个互联网圈。
新东方在线的前身自然也跟上了这波风潮。这给它带来了几千万的年收入。
任何一家公司的成长，其实都是行业历史的侧写。如果梳理下来，就会发现，能够长久存活的公司，千篇一律有一个无法摆脱的做法：顺势而为。
2003年非典的来袭，是教育行业发展史上绕不开的一个点。线下课堂被迫关停，在线教育契机应运而生。天灾带来苦难，也催生求变。
联东伟业内的一个小组，抓住时机做了一点小尝试：卖音频课，这块业务贡献了两三百万的收入，远不如SP。
但联东伟业必须要做一个选择，想成为一个在线教育公司，就只能忍下眼馋，保留年收入两三百万的业务。
老虎基金对新东方的投资是一针催化剂，它看中了教育业务，投资的钱只能给教育业务，而SP不是。并且SP本身也为人所诟病，它的业务模式天生带着硬捆绑属性，很多时候忽略用户意愿。
2004年，新东方下定了决心，剥离SP业务，留下一间纯做在线教育的公司。
孙畅就是在这个时候进入新东方在线的，她加入后的2005年，联东伟业重组，把在线教育业务放入了新公司迅程，迅程正式推出在线教育平台新东方在线，先天继承的业务仍然以音频模式开展，涉及大学生课程、托福、考研、四六级。而原有的SP业务被股东买走后出售给了一间英国的上市公司。
新东方拨给新东方在线20多个员工，业务就是在线教育的内容整合，新东方在线当时的年收入在400万左右。
成为CEO的第一天，孙畅就看到了新东方在线的未来：做一家教育内容公司。
诱惑一直都存在着：平台、学习管理系统，好像都要比做内容简单得多。但联东伟业已经是个前车之鉴：什么能赚钱它就做什么，因此会在教育框架下去做属性不相符的SP业务。新东方在线不能这么玩。
既要在教育框架下，又要能赚钱，所以最开始的时候，孙畅找来了大量的销售。B2B是当年迅程的起家业务，占到了65%，出售课程搞定学校、电信公司，现金流能让这家公司先活下来。
两三年后，新东方在线站稳了脚跟，年收入达到了千万级规模，运营利润转正。
此时的业务模式已经逐渐清晰：内容为核心的公司，更大的市场是一个一个的消费者，只能面向C端。
考研、出国考试、四六级……新东方在线与新东方的业务其实是相似的，两者共用新东方的老师，并且用户市场高度重合。
“没有复制一个线上新东方的说法，始终的想法都是一个，超越新东方。”孙畅后来说。
但其实，对新东方在线来说，新东方是暧昧难言的存在。它是一座高山，提供庇佑与供养，又让人忍不住抬头望，却项背难及。
在超越新东方之前，新东方在线要做的首先是自我超越。因为不能自我超越的公司都被拍在了沙滩上，唯一的意义是留下供人唏嘘借鉴的残骸。
2008年底，收入达到千万级对于新东方在线来说不再是什么难事了，它面临着的是内部的考验。收入分散：千万级别的收入是业务线东一榔头西一棒子凑成的，没有谁独挑大梁。员工数不算多：七八十个，投入在分散的业务线上。精力资源皆不能集中，产品没有突破点。
孙畅找高管开了一整天的会，每个人在纸上写了自己的蓝图构想：教育应该是什么样子，产品应该是什么样子。
“我们要为未来的三年，做一个决定。”孙畅告诉高管们。
讨论的结果是“舍九取一”。舍弃掉小产品，集中在考研上。考研的用户集中度高且明确，学科丰富，学习时长又足够。看起来是探索在线教育产品一个不错的入局点。
定下方向的第二年，新东方在线把产品经理团队从原来的两三人扩充到了十五六个人。获得了充足的资源支持后，新东方在线的考研业务立竿见影地获得了十倍的增长。
2012年，要寻找第二曲线的新东方在线启动了少儿业务，开始做多纳。这一年在孙畅眼里，也是里程碑式的一年。
多纳没有延用新东方的品牌，连跟东方有关的字样都未出现。能不能在没有新东方的情况下，同样做成一个有影响力的教育品牌？
像是羽翼初丰的鹰，要迫不及待地证明自己。
但无疑多纳成功了。探索之初，多纳以集群APP导流的模式开始运营，数量最多的时候，多纳重点运营了将近30个APP。这给多纳带来了千万级别的用户留存，但它也一脉相承地面临着一个曾经困扰新东方在线的问题：收费不是来自教育内容。
接下来要做的便是自我革新。多纳在2016年年初上线了APP“多纳学英语”。截至到2017年11月，多纳学英语已经拥有500w以上的用户。上线APP后，多纳紧接着又推出了培训业务，主打在线1对4少儿在线外教课程。至于出版物，则是顺水推舟的业务。
有了成人与少儿，新东方在线跟新东方的业务布局还差一个K12。
从哪里切入？孙畅看得很清楚，新东方在线没有做工具类的基因。如果像作业帮一样做搜题拍题，也许会失败；做流量入口去转化上课，似乎也是一件不错的事，但新东方在线并不擅长。
新东方在线最终的想法是复制线下课程转为线上。
当时北京学校也看中了线上的未来空间，北京学校拥有K12资源，因此与新东方在线一拍即合，双方绕开集团，“密谋”了K12业务。后来担任东方优播的CEO朱宇，也是当年“密谋者”之一。
据说新东方的很多项目都是以这种先斩后奏的方式做起来的。如果找俞敏洪，他觉得事情值得做，一般会爽快给通行证。但如果走层层审批的路子，事情能不能做就悬了。
开始做了之后，自然要经过审批，但此时生米已成半生饭，项目中心虽然纠结，但最终只得妥协。
现在看来，如果不做这一步，新东方会在教育市场的竞争中更为被动。
2016年7月，新东方集团发布通知，由新东方集团与新东方在线共同成立东方优播。东方优播以乐播课为核心主营业务（在线直播课程），辅以在线一对一课程、私播优选（录播课程）进行运营。
至此，新东方在线业务年龄段基本齐全，覆盖了学前、K12、成人。不过在后来两年间，新东方在线的K12也调整升级，成功实现两条腿走路：一条是东方优播（乐播课模式，打三四五线）；另一条就是在2018年升级后的东方夸课（线上双师模式，主打一二线）。
但是，不缺资源，也不缺人手，甚至已经盈利的新东方在线，却并没有成为叱咤一方的巨头。简单评价就是无功无过。
无功无过，说白了就是平庸。
而对于俞敏洪，这个办出中国最大民办教育集团的人来说，有时候平庸就意味着失败。
3
准接任者人选
孙畅在新东方的职业生涯跟新东方集团里面的干部不太一样。
“新东方常规的一个人的成长通常是当老师、部门主任、副校长、校长等等。而我来的第一天就是现在的这个工作岗位。”孙畅说。
孙畅是一个非常典型的水瓶女：热爱新事物、喜欢挑战。自1990年参加工作，孙畅在其接手新东方在线的前15年时间里，做过hr、做过销售、做过市场、做过投资人，在所谓新东方人的职业轨迹呈直线上升状态的时候，孙畅一次又一次冲击着自己的边界然后又一次又一次的突破着。
直到2005年，孙畅来到了新东方。
据孙畅回忆，她与俞敏洪的第一次见面是在俞敏洪在扬州的别墅里。“他从楼梯上下来接我，跟我握手，我才特别惊讶，我说你原来长这个样子。”之前，孙畅一度将总在电视中露面的徐小平认成俞敏洪。
而这一个握手，就握出了后来的新东方在线，孙畅也在CEO的位置上，一坐就是14年。其实孙畅在任的这几年，虽然背靠着新东方这棵大树，也并非那么“好乘凉”。
2007、2008年，是孙畅回忆时觉得最艰难的一段时光。“那时新东方已经上市了，做出了迅速扩张地面学校的战略规划，每所学校都很受欢迎。我们的初衷是用互联网去拓展新东方的地盘，然而相比于线下学校，我们进步没有那么快，用户的认可度没有那么高。来自集团内部的很多声音也让我感到沮丧。”
这场内外部低认可度的危机，直到2008年年底，新东方在线聚焦考研市场，才得以暂时摆脱。但身处商业竞争，哪有那么多舒服日子可以享受。在外界大头一个又一个华丽转身、独角兽和准独角兽们一个个如狼似虎的围剿中，不用说新东方在线，就是新东方整个教育集团，也开始饱受“新东方落后了”、“俞敏洪老了”的争议。
俞敏洪本人并不避讳这两个事实。在接受鲸媒体《教条》节目专访时，俞敏洪就很直白地告诉过鲸媒体“有的时候我还会分析我的个性，这种柔软的部分导致了新东方很多时候的变革没有推进”。
而对于这种落后之人的奋起直追，俞敏洪当时也表示：“我一直认为新东方必须把更多的天下让给年轻人；就科技的应用来说，我是完全抱着拥抱的态度。”俞敏洪也提到，具备技术属性出身的人，现在在新东方占据了核心的领导岗位。
细细品味，似乎俞敏洪下定决心，要开始舍弃骨子里的优柔寡断，从整个新东方发展大局的角度开始考虑新东方的人事任命。
所以他绝不是在接受鲸媒体采访时，听到了这个问题，才冒出了这个想法。毕竟，如果我们按图索骥，其实可以揪出很多苗头。
从2013年，在线教育元年的兴起到现在，但凡跑出来的准独角兽或是独角兽，它们的商业模式已经成熟，也相对坚固和稳定。
相对于新东方在线，它们虽然没有倚仗，但也没有包袱。
于是，你会看到新兴的独角兽与准独角兽们跑得更加肆无忌惮和无拘无束，它们的创始人比起新东方在线已经步入中年的高管，也更加能够接受新事物。
而在鲸媒体出席的2018年的发布会中，也能发现在线教育公司的火热，即使是在寒冬之下，已经小有成就的公司似乎并没有受太多影响。
他们不断升级旧品、推出新品。舞台上，创始人或者CTO向台下的每一个观众无比自信地展示着自身的产品，酷炫、华丽、充满新科技的力量；但新东方在线，好像在这批队伍里面，显得太过于安静。
其实新东方在线自己，也意识到了这种危机。2017年10月，新东方在线经营会上，“我们必须要有战争意识。以前我们是自己在跟自己玩，但现在，是我们和行业一起玩”这句话，几乎贯穿整个会议始终：“奖惩制度不严格”、“内部协同不行”、“运行效率低下”……这些足够犀利的内部自我批评的话语，或许正是促使新东方在线不得不做出风云变幻的决定。
只不过俞敏洪是一个柔和的人，这个风云变幻的决定的到来显得有些姗姗来迟。但也不能否认新东方这么多年之所以屹立不倒、成为一种精神象征所在，恰恰是离不开俞敏洪这种重人情、包容性极强的性子。
2018年3、4月份，据传俞敏洪已经连续数周约孙畅详细面谈。
是时候要引入新鲜血液了。
年底，从地面学校出身的孙东旭出任联席CEO。与孙畅二人共同管理公司业务，二者分工明确，孙东旭侧重于公司内部经营管理。新的CEO上任，已经成为新东方在线今年除了上市之外的第二件大事。
孙东旭是一位“新东方系”的人，也符合孙畅曾经定义的“新东方系”人的典型特征：2007年加入新东方的孙东旭，遵循了从底层教师到校长（合肥校长、西安学校）到CEO的职业轨迹。
网上对于孙东旭披露的资料并不多。但俞敏洪在年前鲸媒体的《教条》节目中提到了他，当时原话是：“我一直认为新东方必须把更多的天下让给年轻人，包括这一次我把新东方西安学校的校长孙东旭，他是87年的，提到集团来当整个新东方创新业务的老总，那实际上就是这样的一个步骤，相当于就是说要让年轻人来执掌更多的创新局面。”
当时采访过程中提到这个名字的地方还有一处，“孙东旭算第四代领导，技术属性出身”。
几个信息：87年、校长、集团总部、领导、年轻人、技术、创新，7个词，现在回过头去看，或许早在那个时候，俞敏洪心里的那盘棋已经布好，俞敏洪在人情与新东方摆脱落后之间的那个天平，孰轻孰重也已经有所倾斜。
临近上市，孙东旭正式在媒体面前坦露更多。
在俞敏洪设想中的“线上+线下”平台的双平台战略下，孙东旭提到：“我们内部都想得很清楚，在线业务面对的是其他在线产品的竞争，而地面业务面对的是其他线下学校的竞争，而新东方的线上和线下要协同合作。”
“大学业务板块依然非常重要，而K12业务是战略重点，未来，大学、K12和学前三大核心业务都会加大投入，即在教学方法、教学产品、教师团队、研发、学员服务体系等方面都加大投入。尤其在人才引进方面，高举高打，上不封顶。”
“新东方在线会抓紧落实‘三化’，我们一定要把运营效率提升上去，该重的地方一定会做重。”
“总之，上市是一个全新的起点”。孙东旭话里有点春暖花开的意思。
4
上市展望：变革之年
伴随风中裹挟的新东方在线人事变动的反复，在新东方在线的上市与不上市的挣扎反复中有所定论。最终，俞敏洪还是举起了那只扣响港股门扉的手，“咚咚咚，新东方在线选择拥抱港股”。
其实，不论是不上市还是最终决定上市，新东方在线的犹豫，乃至俞敏洪本人的犹豫，都是一个很容易理解的事实。
从外部环境来看，2018年，尤其是2018下半年，很多互联网行业的从业者会将其称之为“资本寒冬”，而教育行业也没有幸免。甚至还有一大波互联网公司都传出了裁员消息。
追溯这场寒冬形成的原因，大多数人会更倾向于这种解释：2018年以来，国内一系列“去杠杆”政策叠加，私募股权基金监管收紧，从源头切断了资本行业的能量补给。加上A股上的不佳表现，使得投资人信心不足；在国际上，中美贸易战的影响，加剧了国际资金流向美国的危机。可以说，在内外双重因素的作用下，钱荒了。
那同时，作用于教育行业本身，还有8月份民诉法送审稿、11月份学前教育新规的影响。意见一出，直接造成了教育股下行，严重影响了投资氛围。
私募资金紧张，企业融资难，但基金又急着退出。在一级市场难融到钱以后，使得不少烧钱的企业只能转战二级市场，这也是今年企业海外上市火热的原因之一。
以教育行业为例，除了姗姗来迟的新东方在线，“赶着上市”的还有已经正式登陆港股的卓越教育，通过上市聆讯、正在等待的沪江，当然还有网传了很久准备递交招股书的高思教育和明师教育。
二级市场的风云诡谲，要寻求突围，新东方在线必须正视挑战。
例如新东方在线通过换帅，把更年轻的管理者放在高层，让新的力量推动创新；增加新东方在线和线下资源的协同，线上线下“一致对外”；进一步规范师资、课程体系，使得运营更加合规；逐步往新的业务——K12上倾注主要资源，寻找规模增长的“第二曲线”。
新东方在线之变只不过是新东方集团整体变革的一个缩影。
今年1月，据传俞敏洪陆续给所有高管连发5封内部邮件，直面当下新东方存在的一些问题，并对新东方在2019年及未来的发展战略、人才建设和团队建设等方面做了详细规划和部署，体现了新东方自上而下进行大力度改革的决心。
在邮件中，俞敏洪认为，2019年依然会是充满不确定性的一年，但有一点可以肯定，中央已经充分认识到了民营经济对于中国改革开放和持续繁荣的重要性，所以19年政府将会出台各种鼓励民营经济的政策和措施。而新东方也会积极和各级政府相关部门沟通，为行业争取更多的理解与支持，共同促进行业的发展与进步。
直面政策，俞敏洪显然拿出了“大家”担当。
对于俞敏洪来说，沉浸于政策、竞争、自身业务瓶颈的焦虑一味畏怯，显然不如直面来得轰轰烈烈。
“在2019年，新东方将苦练内功，在教学产品、教学质量、科技应用、创新布局等方面，全力以赴，奋勇突破和提升，让新东方进入下一个更高层次的发展阶段。”俞敏洪定下了目标。
· 发展战略：大力推动“三化”全面落地，俞敏洪亲自担任负责人
新东方的三化包括标准化、流程化、系统化。新东方大概6、7年前就在讲三化，但到今天，三化的成果依然凤毛麟角。
在新东方的精神中，包含了非常珍贵的“自由、独立”精神，这一精神使新东方很有活力，也很有创意；但自由独立一旦走过了头，就有可能变成随意和无序，变成自说自话。用高效的流程进行系统运营，是提高组织效率的最好路径。系统化的前提是流程的畅通，而流程畅通的前提是新东方产品和运营的标准化。
俞敏洪一针见血：如果新东方再不推进三化的尽快落地，将失去发展的几乎全部优势。过去发挥各自创造力的自由，现在已经变成了系统化高效发展的巨大障碍。所以三化工作的推进，成了新东方所有其他工作得以推进和增效的基础。
为了推进三化，为了在俞敏洪提到的2019自然年和2020财年上，在三化推动上有所成果，俞敏洪将自己放在了队伍的最前线：亲自担任新东方三化工作小组组长。
·人才建设：实行末位淘汰制度，强化人才培养和引入机制
教育大业，向来以人为本。新东方也不例外。俞敏洪在信中提到，新东方的几乎所有业务都是围绕人进行的，服务的对象也是活生生的人。新东方的产品和教学质量，也是通过每一个人来实现的。
细分角色下去，每个螺丝钉的位置，俞敏洪进行了岗位定义：
对于老师，要找到并培养最好最牛的老师，同时想方设法留在新东方。
对于员工，要寻找最能干、最有创意、效率最高的员工并加以培养。“我们需要做两件事情：精兵+强将。精兵就是优秀员工，强将就是优秀管理者。除此之外，我们必须不断优化流程、调整结构，来帮助工作效率提升。”
兵熊熊一个，将熊熊一窝。对于管理者，俞敏洪其实很清楚，从中层到高层，有些人已经变成了没有创新、没有眼光、拉帮结派、懒政怠政的人物，不思进取没有危机感。
“新东方首先要整顿的是管理者，凡是6级及以上的管理者都要整顿一遍，让平庸的、捣乱的、只会奉承拍马、不会干活的人先离开一批。”
对于高级管理干部，要通过完善的考核和淘汰机制，在剔除不适合组织的人才之外，做好人才梯队及留引工作。
对于技术人才和研发人才，要重视，要组建研发队伍，队伍要匹配高质量的研发人员。事实上，由于新东方的历史原因，新东方集团层面的系统作战能力一直比较弱，也直接造成了对两支对未来发展最重要队伍的不够重视。“过去没有做好是集团的失职，未来再做不好就是对新东方的犯罪。”
·团队建设：过苦日子，放弃平庸的管理者和员工
过苦日子，是做事业的前提条件，也是俞敏洪认为必须始终如一的态度。
“要学会资源的充分利用，要极大提高做事的效率和效果。我们现在有些管理者，能力不强还不奋进，安于现状得过且过。有的机构利润率很低，花费很大，不考虑如何提高效率，这就是不会过日子。”俞敏洪说。
放弃平庸的员工。
俞敏洪提到今年新东方人力资源最重要的工作之一，就是建立各级管理者的评价机制。没有寒冬，也没有春天。“不合格的人随时撤换。”
而自古赏罚就要分明。
“人力通过没有死角的考评机制，还要加大对于优秀人才的奖励力度，对于基层优秀人才的挖据力度和对于外部人才的引进力度。让更年轻更有创造力的人登上新东方舞台，形成优秀人才的越级提拔机制和对于平庸人员的挤出效应。”
俞敏洪想的比谁都清楚：不会过苦日子，新东方就是败家子；不挤出平庸的人，新东方就会不断平庸；没有优秀人才，新东方就没有活力；优秀人才没有舞台，新东方必然走向衰落。
言语中，俞敏洪没法再包容下去。俞敏洪其实对自己骨子里的包容属性认识得很清楚，“当我看到一个创业者他也是容忍退让，反而我觉得这个人不行。一种非常果敢的，甚至有点鲁莽（的性格），反而我是欣赏。有的时候我还会分析我的个性，这种柔软的部分导致了新东方很多时候的变革没有推进。”
如他所说，这几年教育行业发展得太快了，一批批独角兽出来，新东方已经不再一枝独秀。
危机感是怪兽，如果不变革，它会吞噬惶惶的人心，越来越膨胀，越来越危险。这不仅是俞敏洪要面对的，也是新东方整个集团要面对的。
时间不是无情物，付出什么因，收获什么果。
实习编辑：兰金双
责任编辑：潘程
